企业市场营销战略培训课件.ppt

《企业市场营销战略培训课件.ppt》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在教育资源-天天文库。

企业市场营销战略培训 现代企业为什么需要战略营销？急市场之需应环境之变赶技术之潮造发展之势获竞争之利战略营销 战略营销产生背景：1、需求结构急剧变化；2、科技进步神速；3、国际竞争日益激烈；4、社会、政府和顾客对企业的要求和限制提高；5、资源短缺和突发事件不断出现。 战略营销是指企业对营销活动的总体的、全局的、动态的和长期的谋划。战略营销的实质是企业在资源配置的基础上发展其核心能力的过程。战略营销的实质是什么？ 3.24第一节企业战略及战略机会知识点:企业战略的含义与特点;企业战略的意义;企业战略机会的分析. (一)企业战略的含义:是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，以未来为主导，为求得长期生存和不断发展，将其主要目标、方针、策略和行动信号构成一个协调的整体结构和总体行动方案而进行的谋划。1、企业现在和将来经营成效的测量标准，即战略要达到的目标。2、发展企业同外部环境关系的准则。包括企业将开发什么样的产品和技术，产品在何处销售，销售给谁，企业怎样获得胜过竞争者的优势等。3、在企业内部建立内部关系和运转过程的规则。4、企业用于指导其日常经营和运转过程的规则。一.企业战略的含义与特点 (二)营销战略特点长远性全局性抗争性客观性指导性可调性广泛性 是保证企业正确进行长期发展决策的必然要求是有效提升企业竞争力的客观要求二.企业战略的意义：是适应消费结构的迅速变化的客观要求是增加企业凝聚力的客观要求是保证企业正确进行长期发展决策的必然要求 三.企业战略机会：含义:1、市场机会：指市场上所存在的尚未完全满足的市场需求。2、市场机会分为环境机会和企业机会（1）环境机会：由于环境变化客观形成的市场机会（2）企业机会：指适合企业目标和资源条件，使企业有利可图的市场机会识别和评估 （一）SWOT分析法的含义SWOT分析是将企业内部与外部环境中有利与不利的方面放在同一个框架中进行分析，以综合评价企业从事某一行业的可行性及风险。。S：企业内部的能力（Strengths)W：企业的薄弱点（Weaknesses)O：来自企业外部的机会（Opportunities)T：企业面临的外部威胁（Threats)在运用SWOT分析法研究企业的战略性营销规划的发展时，就是要强调寻找四个方面中的与企业战略性营销密切相关的主要因素。 （二）SWOT分析的步骤：1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。 SWOT矩阵：机会（O）劣势（W）优势（S）威胁（T）SO战略（增长性战略）ST战略（多种经营战略）WO战略（扭转型战略）WT战略（防御型战略） （三）SWOT分析的内容1、优势与劣势分析（SW）竞争优势可以是以下几个方面：（1）技术技能优势（2）有形资产优势（3）无形资产优势（4）人力资源优势（5）组织体系优势（6）竞争能力优势可能导致企业劣势的因素有：（1）缺乏具有竞争意义的技能技术；（2）缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产；（3）关键领域里的竞争能力正在丧失，等等。 2、机会与威胁分析（OT）潜在的发展机会可能是：(1)客户群的扩大趋势或产品细分市场；(2)技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务；(3)前向或后向整合；(4)市场进入壁垒降低；(5)获得购并竞争对手的能力；(6)市场需求增长强劲，可快速扩张；(7)出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会，等等。危及公司的外部威胁(T)：(1)出现将进入市场的强大的新竞争对手；(2)替代品抢占公司销售额；(3)主要产品市场增长率下降；(4)汇率和外贸政策的不利变动；(5)人口特征，社会消费方式的不利变动；(6)客户或供应商的谈判能力提高；(7)市场需求减少；(8)容易受到经济萧条和业务周期的冲击，等等。 最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：一是在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；二是如何建立公司的未来资源。 第二节企业战略规划及内容知识点:企业战略制定的基本步骤,企业战略业务单位的组合安排及评估. 企业战略计划过程包括以下步骤：1.确定企业任务它应具备市场导向、切实可行、富有鼓动性和具体明确的条件。2.确立企业目标它应符合层次化、数量化、现实性和协调一致性的要求。3.战略业务单位的组合安排及评估它包括战略业务单位的划分和战略业务单位的评价。4.选择适宜的营销战略 一、规定企业任务企业战略任务应至少明确三个方面：企业任务一般包括两个方面的内容：既企业观念与企业宗旨。企业的观念提出了企业为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则；企业宗旨则指明了企业类型以及现在和将来企业活动方向与范围。一是企业所要服务的顾客群，即明确市场类型；二是企业所要满足的顾客需要，即明确市场需求类型；三是企业用以满足顾客需要的技术手段或技术方法，即明确适宜的产品服务类型或产品服务形式。 海尔的理念系统：企业精神：敬业报国，追求卓越；海尔作风：迅速反应，马上行动；经营理念：真诚到永远；服务理念：用户永远是对的；人才理念：人人是人才，赛马不相分；管理理念：日清日高，日事日毕。 嘉陵的理念系统精神理念：启动科技动力，传感全新时代，品质至善至美，服务至诚至周。经营理念：以人为本，以市场为导向，服务社会，创造一流企业。经营战略：一业为主，多元经营；以厂为主，向外发展；优化集团，精益管理。经营目标：与社会共同成长进步。行为基准：竞争、协作、创造、奉献。 使命说明书好的使命说明书有3个明显特点：集中在有限的目标上强调公司要遵守的主要政策和价值观明确公司要参与的主要竞争范围 二、确定企业目标1、投资收益率是指一定时期内企业所获得纯利占该企业全部投资的百分比。2、市场占有率是指一定时期内本企业某种商品的销售额(或者售量)在同一市场上同类产品销售总额(总量)中所占的百分比也叫市场份额。3、销售增长率是指计划期产品销售增长额与基期产品销售额的对比关系，即：其他条件一定，产生销售额的增长意味着企业能够实现更多的利润。另外，产品创新、塑造产品与企业的良好形象等，也是企业的重要战略目标。 三.战略业务单位的组合安排及评估10.23房地产（一）划分战略业务单位（二）对战略业务单位进行评估和分析1、波士顿咨询集团法2、美国通用电器公司法 （一）划分战略业务单位业务领域可以从三个方面加以确定：顾客群，顾客需要和技术一个战略业务单位可以是一个部门，或一个部门中的某类产品，甚至某种产品、品牌战略业务单位应有以下特征1、有单独的业务或一组相关的业务；2、有不同的任务；3、有竞争者；4、有认真负责的经理；5、掌握一定的资源；6、能从计划战略中得到好处；7、可以独立计划其他业务。 （二）对战略业务单位进行评估和分析企业必须通过其所经营的各项业务去实现其使命和目标，将有限的资源配置到几种不同的业务上，形成业务组合，并不断作出调整以保持和市场变化的适应性。 问题业务高增长率低市场份额转为明星或淘汰需要现金满足需要明星业务高市场份额高增长率需要大量资金投入以支持其增长现金牛业务低增长高份额已经建立的、成功的战略业务单位产生大量现金瘦狗类业务低增长低份额低利润潜量相对市场份额高低市场增长率低高1、分析现有战略业务单位:波士顿咨询集团成长—份额矩阵? 波士顿咨询集团法和多因素组合评分法。前者简称ＢＣＧ法，后者简称ＧＥ法。ＢＣＧ法的基本做法是：将产品按“销售增长率”和“相对市场占有率”分成明星类、问题类、金牛类和瘦狗类，每类产品有不同特点和营销策略：然后分析现有产品组合中各种产品属于哪种类型，分别采取相应的营销对策：a.发展策略。对明星类产品，加大营销力度，努力提高市场占有率，尽早得到利润；b.维持策略。对金牛类产品，加强营销管理，维持现有市场份额，争取更多收入；c.收割策略。对瘦狗类产品，由于没有市场发展前途，所以采取逐步收割、撤退的策略。部分问题类产品，根据问题所在，也可以采取收割策略。d.放弃策略。对部分问题类产品和瘦狗类产品采取放弃策略，即清理、拍卖、出售，收回占用资金。 2.多因素组合评分法ＧＥ法ＧＥ法的基本做法是：采用由多因素所构成的“行业吸引力”和“业务实力”两个评价指标，然后将企业现有产组合的每个产品在一个分成“九个象限”的矩阵中进行评价打分，最后分别采取不同的营销对策。a.投资／发展：扩大投资，力争优势，积极发展；b.维持／收获：维持现状，保持稳定，争取盈利；c.收缩／放弃：停止投资，准备淘汰，收回资金。 业务实力高中低强一般弱ABCD产业吸引力分析现有战略业务单位:通用电气业务计划方格 4.14(2)四、发展战略方案（一）密集性增长策略（二）一体化增长策略（三）多元化增长战略 1.市场渗透2.市场开发3.产品开发4.多角化现有市场新市场现有产品新产品产品--市场扩展方格 密集增长如果企业尚未完全开发潜伏在其现有产品和市场的机会，则可采取密集增长战略。通过产品与市场的对应关系，可将这一战略分为三种1．市场渗透。即企业通过改进广告、宣传和推销工作，在某些地区增设商业网点，借助多渠道将同一产品送达同一市场、短期削价等措施，在现有市场上扩大现有产品的销售。包括：千方百计使现有顾客多购买本企业的现有产品；把竞争者的顾客吸引过来，使之购买本企业的现有产品；想办法在现有市场上把产品卖给从未买过本企业产品的顾客。2．市场开发。即企业通过在新地区或国外增设新商业网点或利用新分销渠道，加强广告促销等措施，在新市场上扩大现有产品的销售。3．产品开发。即企业通过增加花色、品种、规格、型号等，向现有市场提供新产品或改进产品。 原料供应商A公司大（制造商批发商用户零售商消费者B公司(国内外同种类型的企业)前向一体化后向一体化水平一体化一体化成长即企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化即企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业即企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化 多元化成长企业实现多元化增长的必要性：(1)原有产品或服务需求规模与经营规模的有限性(2)外界环境与市场需求的变化性(3)单一经营的风险性与多种经营的安全性多元化增长的主要方式：(1)同心多元化。即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围(2)水平多元化。即企业利用原有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。例如原来生产化肥的企业又投资农药项目.(3)集团多元化。即大企业收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现产品、技术、市场毫无关系。注意事项：运用多元化增长战略，要求企业自身具有拓展经营项目的实力和管理更大规模企业的能力；具有足够的资金支持；具备相关专业人才作为技术保证；具备关系密切的分销渠道作后盾或拥有迅速组建分销渠道的能力；企业的知名度高；企业综合管理能力强 [实训内容]运用企业战略的基本原理，制定个人在今后3—5年的成长及发展规划。一、实训目的：根据个人发展的实际要求，撰写书面的个人发展规划方案。二、实训组织：该实践训练项目应由专业课教师与所授课班级利用专业实践教学时间组织进行。三、实训要求：制定职业生涯规划（一）对自身进行认真的、深度的SWOT分析；（二）对本专业的市场前景、就业状况有明确认识；（三）提出切实可行的个人目标；（四）就如何实现个人目标明确具体的组织保证措施、努力方向；（五）该发展规划方案应与个人的成长及就业实际紧密结合。