班组长怎么开早会.ppt

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1、课程目录☆　领班的必备条件☆　早会实施办法☆　如何做好工厂整理整顿☆　工作教导TWI-JI☆　干部应有的职责与个人修养☆　品质的态度与观念☆　如何克服人为因素☆　生产效率提高办法☆　企业员工在职精神1母蟹这样教育它的儿子的故事有一只母蟹这样教育它的儿子：“孩子，你怎么能横着走呢?向前直走多方便，改过来吧。”小蟹说：“妈妈，您说的太有道理了，可是我不会，您能给我做个直走的样子吗?我好照着学习啊!”母蟹试了几次，都没有做到，对于儿子的不服气，也就无话可说了。点评：最好的激励方式是言传身教。　　金钥匙一：激励之意必先知人　　

2、员工好像漫不经心，不知道与为什么这是他们应该做的?——透彻地了解和关注员工的诉求，给予一个引领并且使其成为他们自己的事。　　激励的理念在于，创设和不断满足(员工)各种需要的条件，激发(员工)的动机使之产生实现组织目标的特定行为的过程。　　着陆式，找到原动力(情景与画面/一个找钥匙的人)。　　金钥匙二：知人的目的在任用　　员工不很清楚让他们干什么?然后又怎样做?——“告诉”不是“教”，怎样确保他们知道怎样做事，而且如何才干得好。　　任用就等于放任吗?简单说：只看结果，不问过程;对中下阶层人员来说，是不对的，试

3、想没有可控的过程，何来预期的结果呢?只有掌控的过程，才有预期的结果——而过程在于每个细节，关键是做到实处。　　启动式(实例回放/即时能上岗才是硬道理)。　　金钥匙三：任用正是为了育人　　员工通常都会认为他们正在按照上级的指令来做事，怎么还会错呢?——知道是远远不够的，恰到好处的传导和评价才是帮助的有效方法。　　企业一般经历资源的积累过程→能力的资源配置过程→知识的能力创新过程的三个阶段。前两个是对资源的有效配置和利用，后一个是对知识的有效控制、迅速利用和不断创新。　　管理不仅仅是靠制度的约束，而是靠企业智力

4、的吸引：形象、空间、氛围和机制等。关键在于管理者如何从资源的有效整合中找到适合本企业育人的着陆点。　　传导式(培养和训练/互动游戏感受)。　　金钥匙四：育人还应懂得留人　　在员工看来，哪里干活都差不多?一时的好处买不来满意，实在的东西和将心比心才是管理者的留人之道。　　关心：人之清泉适时地关注/荣誉：工作动力精神鼓励/兴趣：提升专注力/责任：使命感/竞争：挑战性/艺术：鼓励在前批评在后。　　作为一个管理人员，更要时常反思自己。说到要做到，做到要做好。承诺也是一样，懂得在企业现有资源条件下，如何从多角度去分析

5、和参照，而不是仅仅从主观评估上做出判断。找到一个留人的着力(平衡)点。　　校对式(实例回放/争得来，留得往，用得好)金钥匙五：留人必须学会激励　　员工并不反感他们自己的工作，谁不想多获得些回报呢?帮助他们理解共同的目标，一起去做，他们就会努力做出力所能及的业绩。　　激励是一种动力，一种可以感受到心理支持和充盈感。有时又是抽象的，总觉得有点儿意会而难以言传……以动机作为原点——物质性动机：工资奖金、福利保险、带薪休假和津贴等/功能作用：有助于吸引合格的员工和维持士气与绩效/非物质性动机：能提供发展个人创新及成就的机会

6、，也称之为个人动机“胡萝卜”和“大棒”——它来自一个古老的故事：为了让驴子走动，我们必须在它前面用根“胡萝卜”引诱它;或者在后面用棍子赶它，走得快些。　　剖析：这个比喻在激发行为的过程中，是采用报酬还是惩罚方式/“胡萝卜”也就是我们常用的“金钱”，它是有激励作用;但有时候我们发现金钱不是万能的/“大棒”以害怕为表现形式：失了工作和降职等(它是重要的但不是最好的)奖惩未必奏效/情景：许多时候，只有当员工的行为达到标准时才给予奖励。事实上，奖励若是“微不足道”时，其方式很难奏效。因而，需要进行行为矫正，也就说：如何树立作为管理

7、者的榜样和循序地引导员工的行为，使之按预期目的工作。　　实操三要点：　　首先，识别与绩效有关的行为事件，即识别哪些行为对绩效有显著的影响。　　其次，要懂得鉴别行为的因素和影响绩效的原因;提供切实可行的干预措施。　　最后,是评估绩效的情况，并及时促使高水平的绩效得到应有的奖励。　　来自80/20的杠杆作用力，正是需要管理者理性的分析、客观的判断和有效的应用;才能抓上手、抓到位、抓住成效。让激励变成实实在在的——人心所向。　　参与式(情景/“胡萝卜”与“大棒”)金钥匙六：激励的运用有方法　　对员工来说，

8、由于受到工作肯定而鼓舞，更希望这是持续不断的……如何让“火炉”更旺，设想为火箭模式，编制了轨道仍然是人去做操控;不断加载动力的同时，更要讲求艺术。　　激励可以产生士气，士气可以激发动力因此如何有效激励部属(提高工作效率和业绩);一个重要的步骤就是清楚而且了解他们想从工作中