岗位分析流程与方法.doc

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1、岗位分析流程与方法如组织存在战略传递的渠道不通畅、组织设立的标准不统一、流程的处理上效率不高、岗位设置时考虑不全面、管理人员的层级不明朗，员工存在对岗位设置和职责不清楚、对要求的工作效果不清晰、对自己岗位的定位不明确、对自己的职业通道不清晰、对岗位的考核指标不明确则应进行岗位分析，组织人力资源部刚组建或变革是进行岗位分析的最佳时期。     岗位分析流程一般为：准备工作--收集资料—分析资料—撰写岗位说明书。     一、准备阶段    1、建立岗位分析项目小组      岗位分析项目小组，必须由总经理挂帅任组长，人力资源部负责人任副组长，各部门负责人任组员，明

2、确各自的职责，确定分析活动的流程、方法、进度，以保证分析活动顺利完成。值得注意的是组织必须保证项目小组人员活动的独立性，不受到外部干扰。     2、了解公司战略、流程  岗位分析及岗位说明书的编写与企业战略、流程息息相关，岗位分析的，目的是把实施战略的责任分解落实到员工个人。因此，参与岗位分析的人员必须对它们有深刻的理解。   3、 选择被分析部门及岗位       为了保证分析结果，应选择有代表性、典型性的部门及岗位，如销售部、人力资源部、研发部相关岗位等。       4、选择信息来源，设计调查问卷或访谈提纲       信息来源包括：公司组织结构图、流程

3、图、制度等书面文件；岗位任职者、管理监督者、内外部客户、岗位分析人员等的反馈，；《职业名称辞典》等参考资料。在收集整理信息时应注意：不同来源的信息差别；应从不同角度收集，不要有事先抱有偏见；应结合实际，不可照抄照搬。根据信息来源设计调查问卷或访谈提纲。      5、在进行收集前，人力资源部要向项目小组成员及有关人员宣传解释岗位分析工作的目的、意义、方法、步骤，以获得相关人员的支持与配合，使工作顺利开展。同时对项目小组成员进行沟通技巧、纪律等方面的培训，以确保能够胜任工作。   二、 收集资料     收集资料是很重要的一环，需要收集的资料包括岗位名称、工作职责

4、、所对应的流程、工作环境、做好职责的客观条件、主观条件、关键绩效指标等。收集的资料应该能够回答下列问题：      1、岗位基本信息：岗位名称是什么？      2、上下级汇报情况？       3、岗位存在的目的及意义是什么？      4、岗位职责是什么？该岗位的核心职责是什么？依据岗位职责所对应的流程是什么？      5、做好该岗位的标准（即工作成果）是什么？如做不好，承担责任的形式是什么？      6、做好该岗位的客观条件（知识、技能、心理、身体、证书、特殊要求等）是什么？做好该岗位的客观条件（人、财、物的要求）是什么？      7、该岗位具有什么

5、样的决策权？     8、该岗位的晋升渠道是什么？     9、该岗位应该遵循什么样的制度？      岗位分析一般才有从战略、流程入手或从现有岗位入手；       从战略、流程入手：首先我们收集到公司战略、组织结构图、流程、制度等文件。如对人力资源部进行岗位分析，人力资源部的使命和定位是什么？人力资源规划是什么？人力资源部有哪些职责？设置了哪些岗位？各岗位之间的流程是否舒畅？做好各岗位的客观条件和主观条件是什么等。       从现有岗位入手：收集资料方法优缺点比较：方法优点缺点观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的

6、工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致 实践法短期内可掌握的工作可揭示工作的动态性，生动具体典型事件法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念      通用性岗位一般采用访谈法、实践法、调查问卷法相结合；中高层管理岗位、专业性岗位一般采用访谈法和调查问卷法。     项目小组成员必须用按照方案要求收集岗位的全部信息，如中途遇到什么问题，须及时向项目组长反馈

7、，以便协调，保证按计划完成。    三、分析资料    资料汇总、整理后，由项目小组成员分析该岗位在组织中存在的价值是什么？所承担的目标是什么？职责什么？所对应的流程是什么？做好的标准是什么？做好的客观条件是什么？主观条件是什么？关键业绩指标是什么等，通过分析，并进行必要的判断，从而得出对岗位的全面、准确和有条理性的认识。   四、撰写岗位说明书   撰写岗位说明书的步骤：    1、先由项目小组成员或岗位担当者编制“岗位说明书”初稿，并经项目小组讨论审核，确保完整无误。    2、人力资源部将初稿通过复印、电子邮件等有效方式发给该岗位的担当者、直接上级确认职责

8、是否完善，并征求建议。