人力资源管理的制度设计课件.ppt

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1、人力资源管理的制度设计中国人民大学劳动人事学院许玉林人才战争再次告诉我们：为什么优秀的人才愿意加盟您的公司？您将如何长久的留住他们？是的，金钱的确很重要但是——重要的思考人力资源管理的核心命题：找到企业所需要的人——建立在契约基础上的利益交换平台如何让人努力工作——有效的激励平台人为什么重要？人为什么难管？员工职业发展与人力资源发展计划人力资源保留措施最佳雇主其它公司制定职业发展规划或配备导师计划100％67％高层管理人员定期与关键岗位员工交流60％33％员工参与公司战略性项目80％71％提供特殊培训计

2、划100％86％提供加速学习和成长机会100％86％提供不同的薪酬60％45％员工的成长作为管理者的职责90％83％提供职业发展的机会70％66％员工发展与管理人员的绩效、薪酬挂钩60％45%一项调查：CEO关心的重要管理要素调查时间：1989年调查对象：20个国家1500名高级经理人其中870名CEO调查主题：2000年（下个世纪）那些管理要素对企业的CEO最重要?调查结果个人行为管理技能1.极强的想象能力98%1.制定经营管理战略78%2.薪酬与绩效挂钩91%2.人力资源管理53%3.经常与员工沟通

3、89%3.市场营销与销售48%4.管理人员的规划85%4.财务管理24%5.重视道德85%5.谈判技巧24%6.经常与客户沟通78%6.国际经济与政治19%7.辞退不称职员工71%7.科学与技术15%8.奖励忠诚的员工44%8.利用传播媒介13%9.保持重要的决策21%9.生产管理9%10.重视传统13%10.计算机技术7%探索核心竞争力2010年推动竞争优势的主要因素:1、与供应商和客户的联系2、人力资源3、核心竞争力4、有弹性的组织结构5、高生产率6、技术7、新产品/服务8、低生产成本9、开放的新市

4、场10、采办与供应链管理11、财务工程未来组织变革中的人力资源因素人力资源管理面临的挑战责任——雇员希望为工作成果承担更大的责任，这改变了企业和雇员间的关系工作满意度——组织结构的变化，管理人员职责的改变，会导致工作满意度变化管理思想的改变，导致新的管理结构和管理模式的出现，经理人员的职责也随之发生变化：经理的主要角色是谈判者、联盟管理者、整合者，而不是首席销售人员成败所产生的后果比以前严重得多，但要衡量这种后果也要比以前困难得多经理不仅要对重要的产品负责，也要对公司战略的一部分负责工作界限实际上已经消

5、除——经理再也不能躲在工作规范后面偷懒了经理必须依靠其能力而不是工作规范来承担其角色人力资源管理的发展三个阶段：人事管理解决事务性问题人力资源管理解决技术问题战略性人力资源管理解决员工职业发展、组织变革、支持企业战略目标的实现（一）人力资源管理制度设计是现代企业制度的核心人力资源管理制度设计的五要素战略是组织形成与发展的指引和方向。组织是实施战略的载体；组织的产生是为了解决效率问题。人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障制度设计解决了组织发展过程中的管理提升问题文化整合是组织管理的最高层次人

6、力资源管理制度设计的五要素战略人力资源组织制度管理文化整合战略？战略的要素远景：发展的方向目标：明确的目标方法：执行的方法战略的组成企业战略怎样完成做什么才能实现未来的目标可以做什么和只能做什么战略实施战略规划战略分析GE战略思维战略分析：高科技、服务与核心业务。战略规划：四大战略全球化战略以服务为中心战略；以并购和附加值服务推动企业的高速成长六个西格玛战略电子商务战略实施：C会议（业绩质询体系）、人力资源奖惩和提升体系企业战略的发展历史1900——1910年：规模1910——1930年：科学管理193

7、0——1940年：人际关系管理1940——1950年：组织功能结构1950——1960年：战略规划1960——1970年：经济预测1970——1980年：市场战略与组织设计1980——1990年：多元化阶段战略业务单元（SBU）：如事业部制全面质量管理以客户为导向平衡记分（BS）：财务、客户、内部经营、学习与成长附加值（EVA）矩阵管理：平衡收益与风险1990——现在全球化信息技术人力资源管理组织文化学习型组织知识管理组织？旧组织和新组织的初步认识旧组织新组织一、旧组织的主要特点可预测性和可依赖性公平性

8、专业性清楚的控制界线典型组织模型:直线职能制在稳定环境中，以上特点是旧组织的优势。但当环境日益复杂和难以预测时，旧组织的不适应性将越来越明显。二、新组织的主要特点以团队为基础与供应商和顾客有更密切的联系更扁平，对变革的反应更加灵敏在劳动力的构成上更多样化，在日益全球化的经济中能更有效地运作。典型组织模型:事业部制和矩阵制新组织五个基本特性1、网络性认为组织的基础在于组织内部的个体和群体之间，以及它们与组织环境的关键成分之间的相互依赖性。在组