美世-能力模型的建立与应用课件.ppt

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1、2006年1月20日能力模型的建立与应用美世咨询北京主要内容美世关于能力的观点能力模型的建立能力模型的应用本项目中能力模型的建立方法与示例美世观点-11.能力是有效的区分要素“在其他的导致竞争获胜的因素变得不太重要时，员工及员工的工作方式依然是极为关键的区分因素。”JeffreyPfefferCompetitiveAdvantageThroughPeople能力的定义是：能力是能把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征（BehavioralCharacteristics）。这些特征可以是认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或倾向性的等。在日常工作

2、中，有些人由于接受/获取工作的方式不同，工作质量更好卓越绩效者并不是做更多相同的事情，而是做不同的事情能力模型反映了高绩效者的行为和模式美世观点-2美世研究发现，基于能力的人力资源实践可以为组织带来如下收益：提升组织绩效水平将员工个体行为与业务战略保持一致提供新型的雇主-雇员心理契约，增进员工投入度改变成功的衡量激发创建学习型的组织文化2.基于能力的人力资源实践将使组织受益美世咨询对能力模型建立的基本观点表面的潜在的知识、技能价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意隐藏明显困难去发展较容易去发展三种类型的能力核心全体员工必须具备

3、的关键行为，而这些行为必须与企业的核心价值有连接的技术为有效地进行某种工作所需要具备的某程度的知识与能力领导企业的领导层与主管必须具备的关键行为能力远景理想的业务结果业务成绩表组织价值组织文化业务策略团队目标什么是成功因素如何成功管理层领导个人目标职位包含不同类别的能力要求核心全部员工都应具备领导第一层(例：总经理)第二层(例：经理)第三层(例：主任)123技术主要内容美世关于能力的观点能力模型的建立能力模型的应用本项目中能力模型的建立方法与示例数据库词典选择客户化的通用词典(调查)定制的能力菜单领导想象专家讨论组绩效优异者的行为事件访谈绩效中庸和优异者行为事件访谈标准化的方法容

4、易而不够严谨以研究为基础的方法严谨但资源要求多能力模型开发的几种方法实现战略需关注的元素通过下列途径确定:现有操作的审计定性分析目前管理者的态度和行为特征量化分析高层管理者的理解和看法组织结构和职位设置状况对管理者能力发展的要求和影响管理者的晋升、轮岗和激励操作数据调查和分析专业能力在经验、知识、技能的程度行为表现在工作强度、个人业绩表现、团队合作中表现出的行为特征态度关于承担风险、创新、承诺和灵活性方面的信仰和价值观人才获得和管理、绩效管理等通过下列途径确定:高层管理者的期望外部的标竿数据美世的专家经验具体的管理体系通过现状和未来的分析，确定战略所要求的能力模型体系现状理想状态

5、MercerHumanResourceConsulting关键能力指标将结合外部标竿数据，使能力模型具有前瞻性HCScan调研未来的能力成功因素“3P”调研确定哪些能力是管理者未来成功的必要因素，但是目前在内部还不具备美世全球能力数据库（MGDS）能力级别定义为大家共同工作创造机会并且使大家可以互相学习让团队成员共同参与制定团队的方向，实现预期结果的方法，并预计团队成员如何共同工作向团队成员征求其对决定的意见或询问有特殊知识的团队成员认同重大的团队成就采取行动，帮助其他成员解决冲突或矛盾安排其他成员突破组织界限利用资源为产生集体的努力而寻求机会认同全体团队贡献并向团队成员表示感激

6、使用多种人才和吸取他人的经验来促使解决方案反映出因全体成员的参与而得出的最好的解决方案分享决策制定并信任他人：不需要总考虑维护权威并过分控制决策的制定发现并找到途径充分的利用团队成员的优势以促使团队的成功指导团队主管怎样确定和辨别团队困难发展和实施积极的解决办法寻找途径合并组织的整体力量去强调共同的问题和目标关注于组织的成功；能够顾全整体利益而支持决定，即使此决定对个人负责的部门没有好处示例：团队合作可以和不同的,甚至是利益冲突的个人或团队很好的合作来共同完成组织的目标等级1等级2等级3MercerHumanResourceConsulting能力模型的例子Incumbent任职

7、者Evaluator评估者Date日期ValuesAttitudeSkillsKnow-ledgeCompetenciesImportance重要性CompetencyScale技能等级Points分数技能L低M中H高12345Position职位Person个人价Commitment敬业1*3值TeamSpirit团队精神1*3观CustomerService客户服务1*2态Result-oriented成就导向4*12Innovative创新4*16度MarketSense市