SF速运成本优化战略.doc

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1、5.SF速运集团物流成本优化战略15.1现代速运企业成本管理的背景15.2SF速运集团成本管理的现状25.3SF速运集团实施成本管理战略的必要性35.4SF速运集团供应链经济模式下成本管理战略概念的提出35.5SF速运集团供应链经济模式下实施成本管理的基本思路及具体措施45.5.1速运服务供应链中的界面分析45.5.2速运服务供应链模式的构建45.5.3速运服务在供应链经济模式下成本管理的具体措施55.6本量利分析法的引入65.7可操作产品定价模型的引入85.8绩效考核的更新及对现行会计核算准则的更改95.8.1现行绩效考核的更新95.8.2现行会计核算方法的更改105.SF速运集团物

2、流成本优化战略5.1现代速运企业成本管理的背景物流成本管理在物流管理中占有重要的位置。“物流是经济的黑暗大陆”，“物流是第三利润源”以及“物流成本冰山说”等观点都说明了物流成本问题是物流管理初期人们关心的主要问题。所谓“物流是第三利润源”，是指通过物流合理化降低物流成本，成为继降低制造成本和扩大运营获取利润之后，企业获取利润的第三个源泉。“物流成本冰山说”告诉我们，通常我们所能明确掌握的物流成本，只占企业物流总成本的一小部分，大部分物流成本并没有为管理者所认识。正是由于在物流领域存在着广阔的降低成本的空间，因此物流被看作是经济的黑暗大陆，物流问题也引起了企业经营管理者的高度重视，可见企

3、业物流管理开始于对物流成本的关心。物流成本管理是物流管理的重要内容，降低物流成本与提高物流服务水平构成企业物流管理最基本的课题。速运作为物流的一部分，同样存在着有待进一步挖掘的利润源泉。由于速运成本在产品成本中占有很大的比例，在其他条件不变的情况下，降低速运成本意昧着扩大企业的利润空间，提高利润水平。由经济学的基本原理可知，在充分竞争的市场环境下，产品的格由市场的供求关系所决价定，但价格背后体现的还是产品的价值性，即产品中所凝聚的人类抽象劳动的数量。商品价值并不取决于个别的劳动时间，而是由行业平均必要劳动时间所决定。当某个公司的速运活动效率高于所属行业的平均物流活动效率，速运成本低于所

4、属行业平均速运成本的时候，速运成本的降低部分就转化为企业的“第三利润”；反之，公司的利润水乎就会下降。正是由于这种与降低速运成本相关的超额利润的存在，而且具有较大的可利用空间，现在越来越多的速运企业都在积极关注速运成本管理，致力于最大限度的降低速运成本。5.2SF速运集团成本管理的现状成本管理是企业管理的重要组成部分，成本管理的水平反映了企业管理的整体水平。SF速运集团经过多年的实践积累，逐渐形成了适应本企业特点的成本管理模式。其涉及的成本（费用）按其会计核算性质主要可分为主营业务成本、操作费用、管理费用和销售费用等四大类。（1）主营业务成本包括收派员提成、补贴及其他人工费、包装材料、

5、营运车辆费用、水陆运输费用、航空运输费和关务费等；（2）操作费用包括分部、点部、中转场、关务组、航空组和客户部门的日常费用及资产类费用；（3）管理费用包括部分税金、业务招待费、专业费、人事招聘费、地方规费、保险费、董事费、证照费、协会会费、董事薪金、总部及各经营本部所有部门（含区部、分拨区、直辖分部、管理型分部等）的人员薪金及费用；（4）销售费用包括宣传费用、所有部门客户人员费用。其中各个地区各个分部的成本因为收派件量、车辆成本、人工成本及其他因素的影响，存在较大差异。但是各分部必须严格执行集团下达的全国统一定价标准，直接导致了分部间的单票利润差异，“苦乐不均”成了一种必然因此，构建一

6、个具有可操作性的产品定价模型是SF速运集团迫切需要解决的一个重大问题。5.3SF速运集团实施成本管理战略的必要性速运成本管理的含义并不是简单的管理速运成本，而是通过成本去管理速运。两者的区别在于，前者只重视速运成本的计算，把计算成本本身当作目的，这样虽然掌握了成本，却不知如何利用成本。而后者则是把成本作为一种管理手段来对待。SF速运集团成本管理的作用在于加强对速运成本的管理，对降低速运成本、提高速运活动的经济效益具有十分重要的意义。首先，通过对速运成本的设计，可以了解速运成本的大小和它在生产成本中占的地位，从而提高公司内部对速运重要性的认识，并且从速运成本的分布，可以发现SF速运活动中

7、存在的问题。其次，根据速运成本计算结果，制订速运计划，调整速运活动并评价速运活动效果，以便通过统一管理和系统优化降低速运费用。再次，根据速运成本计算结果，可以明确速运活动中不合理环节的责任者。总之，如能准确地计算速运成本，就可以运用成本数据大大提高速运管理的效率。5.4SF速运集团供应链经济模式下成本管理战略概念的提出供应链管理是随着全球化竞争激烈加剧、网络技术的普及和发展而兴起的全新的管理模式。所谓供应链是指产品从原材料阶段到最终用户的过程中