红星美凯龙合作品牌.doc

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1、红星美凯龙一、企业简介（一）公司概况（二）企业发展历程（CFO专访，从资本角度）弯道超车　　2008年9月，由雷曼兄弟倒闭所引发的全球金融危机以最猛烈的海啸方式将杀伤力传递到了国内。多年不败的中国“黄金房市”迎来了罕见的价格暴挫，身为伴生性行业的家居行业亦受到巨大波及，其2000多家家居企业倒闭破产的“壮观”程度堪比出口市场一夜之间消失的珠三角制造业。而此前一直高速奔跑了10多年的家居市场突然掉头转向，使得绝大多数市场参与者一度显得不知所措，而整个领域大规模整合的机遇也悄然出现。　　“但2008年，红星美凯龙销售总额突破235亿元，甚至每个城市销售都是第一，顺利成为中国家居业的第

2、一品牌。2009年，红星美凯龙除了销售、管理等不断提升外，全力开始向绿色环保家居商场方向转型，努力为消费者健康、环保的生活提供更多的保障。比如红星美凯龙授予大小S以绿色健康大使身份，传播家的文化。”王霞对红星美凯龙的模式创新能力非常自信。　　事实上，红星美凯龙的壮大历程恰恰就是基于敏锐市场嗅觉下的运营模式的创新。　　1982年，年仅16岁的车建新决定学手艺闯天下，并选择了一个最便宜的行业——木匠。手艺初成的车建新从挨家挨户揽活干起。渐渐的车建新发现这种方式效率低，于是找到一家家具店，给家具店提供家具。两年后积累了一定经验的车建新不在满足于只给家具店揽活，自己开了店，通过前店后厂的

3、模式滚动发展，很快23岁的车建新就赚了人生的第一个50万元。几年里车建新不断发展分店，1994年成立了红星家具集团。然而快速的扩张使红星集团出现一定亏损，加上市场上的同质化竞争加剧，影响了其对市场的占领控制。　　“与其对一个被破译了的低端模式恋恋不舍，倒不如重新定位，开拓一个高、精、专的模式。”家具低端内耗竞争大，家居卖场却存在空缺，于是车建新果断改变经营策略，24家店只留了五家。1996年红星美凯龙集团集中力量建立了一种全新的经营模式，开设红星美凯龙家居卖场。这一运营模式的转换再次走在了市场的前面，短短几年红星美凯龙便在全国攻城略地，赢得丰厚的利润。　　如今面临家居行业的洗牌机

4、会，红星美凯龙自然不会放弃。　　“我和车总配合，他在前方观看形势，开拓市场，指挥方向，而我在后方保证所有人的粮食充沛，最后红星美凯龙占领市场，红星美凯龙成功的最大特点就是车总能够提前把握市场方向，使市场发生变化，同时也印证这种判断是正确的。比如2008年引入海外资本，而引入资本后市场才发生变化，刚好比市场变化早一步。”王霞对红星美凯龙董事长车建新的商业直觉钦佩不已。　　在红星美凯龙卖场的品牌构成中，60%～70%是国内的一线品牌，20%是顶级品牌和奢侈品牌，10%～20%是有潜力的大众化品牌，而在这一年中，红星美凯龙在卖场调整和营销方面不断挥出重拳：以时尚为主题的轰炸式媒体宣传、

5、“包机厂家采购”、推出“家居奥特莱斯”概念的高端产品、成立“鲁班会”、举办一波又一波的主题名品促销活动，成为家居圈里最为引人瞩目和议论的热点，“在这些调整和新营销手段的背后，红星美凯龙发生着一次质的蜕变。根据市场变化，我们会不断创新和研发新的业务模式，比如网络和科技成份的引入。”王霞认为在这个传统的行业中仍然存在着巨大的创新空间。　　而红星美凯龙屡屡能够实现模式创新的成功，其团队强大的执行力也不容忽视。王霞举例说，“比如一个财务方面的预警机制，假设设定几个关键的财务指标底线，在有些公司没有及时地执行，预警机制最后也没有实质风险效果，而红星美凯龙就能没有任何借口地迅速执行下去。”　

6、　截至到记者截稿为止，红星美凯龙已经在全国39个城市成立了60家商场，总面积达到602万平方米，实力与规模位列国内家居流通业第一。数字的背后说明红星美凯龙的市场影响力和知名度在大幅提升，得到了绝大多数消费者的认可。　　财务再造　　“刚刚过去的一年，红星美凯龙的国际财务管理体系算是初步建立。”2009年的仲冬，经历风雨沉浮的王霞准确地告诉记者。　　王霞向记者描述2009年红星美凯龙的财务战略：“我们的财务战略是基于积极支持业务发展，重点推行风险管控，全面建立财务体系。”　　“红星美凯龙之所以能够平稳渡过金融危机，到位的财务管控起了很重要的作用。最主要是利用预算和分析手段，随时监控财

7、务和经营状况的变化，及时进行业务调整、稳定收入、控制成本、提高盈利，将经济形势的影响降到最低点。事后来看，这一轮的管理措施还是非常经典和到位的。”在王霞看来，财务体系能够支持业务渡过危机的要义不仅仅在于资金生命线的保障，更重要的还在于前瞻性的风险管控能力。　　“强调风险意识是红星美凯龙的核心优势之一，由于建立预算及风险防控体系，红星美凯龙成功抵御了全球金融危机的影响，我刚加入，带着期望，也顶着压力。当时惟一能做的就是沟通，沟通的目的在于把风险意识传递下去，让所有人保持警觉，同时也