司绩效管理培训教材

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1、绩效管理提纲本部分的主要内容介绍一些著名跨国公司的考核方法了解绩效管理系统要素了解绩效管理的误区分析制约绩效管理的因素掌握绩效管理的环节和流程掌握考核的操作方法掌握导入绩效管理的要求分析绩效考核案例GE考核案例考核内容分“红”和“专”两部门，“红”是软性，主要考核价值观，“专”是工作业绩。考核的四张表格：一是个人学历记录，二是个人工作记录，三是个人自评表，四是直属经理评价表。经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致意见；如果有不同意见，必须有足够的理由说服对方，均必须用事实说话。如果员工能麻痹大意说服经理，经理可以修改其以前的意见。如果不能取得一致意见，将由上一级经理处理。GE考核案例全

2、年考核与年终考核结合，考核贯穿在工作的全过程，对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定，表现不好时及时与其沟通。考核结果的运用：考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工有效地提高组织效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等相联系。GE考核案例考核工作是一个系统工程：包括目标与计划的制订，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密结合，强调通用公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、有一个制度来保证等。良好的沟通：包括各部门的上下级之间、人力资源部与其他部门之间保证无阻碍的沟通，使员工与经

3、理之间获得全面的信息。通用（中国）公司的环境是开放的，员工可以很轻松地与经理甚至总裁交流。良好的沟通也是通用（中国）公司的价值观所要求的，乐于听取各方的意见，致力于群策群力。员工有什么想法和要求，希望得到公司的哪些帮助都可以的考核时写清楚。GE考核案例用事实来考核软性因素。凡加入通用（中国）公司的员工，首先被告知的是通用（中国）公司价值观的内容，然后会有与价值观有关的各种培训，员工对价值观的感悟会不断得到强化，培训不是叫员工背诵价值观，而是用发生在公司的事实行为不说明。360度考核。360度考核不普遍地使用，一般是考核领导和员工为了自我发展、自我提高时使用，做考核评价的是上级、下级、同

4、事、客户，由被考核者自己在这些人中各选择几个人来做评价，考核结果由外面的专门机构来分析。摩托罗拉的绩效管理摩托罗拉的观点：企业＝产品＋服务，企业管理＝人力资源管理，人力资源管理＝绩效管理。摩托罗拉给绩效管理的定义：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：员工应该完成的工作；员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；用具体的内容描述怎样才算把工作做好；员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；如何衡量绩效；确定影响绩效的障碍并将其克服。摩托罗拉的绩效管理摩托罗拉认为绩效是：一个公司总体人力资源战略的一部分；评价个人绩效的一种方式；重点

5、放在提高员工个人综合技能提高上的一种过程；将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。摩托罗拉的绩效管理由五部分组成：绩效计划、持续不断的沟通、事实的收集、观察和记录、绩效评估会议、绩效诊断和提高摩托罗拉的绩效管理绩效计划。主管与员工就下列问题达成一致：员工应该做什么？工作应该做多好？为什么要做该项工作？什么时候要做该项工作？其他相关问题：环境、能力、职业前途、培训等。最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标，为考核的依据。这一过程大约用一个季度的时间。绩效目标由两部分组成，一是业务目标，二是行为标准。持续不断的绩效沟通，“沟通无极限”。主要包括：沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的

6、进展，确定障碍，为双方提供所需信息；防止问题的出现或及时解决问题；定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。摩托罗拉的绩效管理事实的收集、观察和记录。为年终的考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息，包括：收集与绩效有关的信息；记录好的和不好的行为。绩效评估会议。所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估，包括：做好准备工作（员工自我评估）；对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象；评出绩效的级别；不仅是评估员工，而且是解决问题的机会；最终形成讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。摩托罗拉的绩效管理绩效诊断和提高。主要包括：确定绩效缺陷及原因；通过指导解

7、决问题；绩效不只是员工的责任；应该不断进行。摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差的无休止的争论。个人评估每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。人力资源部会花很多精力在工作表现前25名和后25名的身上。友邦的营销制度血缘模式与晋升（增员者与被增员者之间稳固的血缘关系和利益）一致的利益关系资深总监总监营业处经理襄理区经理见习主任主任营销员友邦保险各级主管隶