后备人才培养与梯队建设方案.doc

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1、后备人才培养与梯队建设方案第2梯队建设方案1、第2梯队建设概要（1）第2梯队建设目的1、将1批有发展潜质的人材纳入人力资源开发视野，通过实行基于公司发展战略的培养计划，发挥公司各梯次核心人材中坚气力的作用。　　2、指点和规范后备人材梯队的培养工作，建立后备人材的长效培养机制，满足公司发展需求。　　3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。　　（2）第2梯队建设原则1、选有所用的原则。进入后备管理人材库的人员，应有明确的任用职位。　　2、延续性原则。后备管理人材培养工作原则上最少每一年展开1次，保证优秀人材生生不息。　　3、共同培养的原则。各部门作为培养基地，共同实行培训工作

2、。　　（3）第2梯队建设的目标1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人材培养政策。专家型的技术人材指在某1工作领域内掌握较高技术水平的人材，综合型管理人材指在本部门工作领域具有全面知识，有较高管理水平的人材。　　2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人材培养计划，公道地发掘、开发、培养后备人材队伍，以便建立我公司的人材梯队，解决这些职位空缺时给公司正常工作展开带来的影响，并为公司可延续发展提供人材资本支持。　　（4）第2梯队建设的组织情势公司成立人材梯队战略领导小组，负责指点后备管理人材培养工作，成员由各部门负责人组成，负责实行具体培养工作。　　（5）适用范围1、

3、本方案适用于***电子科技有限公司各部门管理岗位及其他技术关键岗位。　　2、后备人材定义：指组织为适应公司未来1⑶年的发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具有1定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具有1定技术素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担负重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。　　3、建立后备梯队人材库：1般从有相干经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选，建立后备人材的储备梯队。　　2、第2梯队建设及人材储备（1）后备人材梯队建设战略地图　　培养管理　　出、入库线路　　升级管理合格，入库合格，上岗不合格，退回资历审查：任职资历、专

4、业考核不合格，退回培养计划：培训、考核、评估关键岗位后备人材库资历审查：任职资历、专业考核（战略工作小组）　　（战略领导小组）部门推荐、个人自荐　　出任关键/管理岗位　　（2）关键岗位辨认及储备人材来源1、关键岗位辨认：根据定员定编机制中各部门工程师、组长、技术员等可辨认为关键岗位。　　2、各级储备人材来源：　　关键岗位储备人材来源，从本部门人员中通过部门推荐、个人自荐来提拔；（3）关键后备人材梯队甄选程序1、各部门应在年初根据未来1⑶年人材需求情况制定后备人材需求计划，由部门领导+员工自荐（填写后备人材实行考核表），提交至战略领导小组；2、人员甄选：应当遵守科学、公道

5、的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序最少要包括以下4个环节：任职资历条件+测试评估（职业性向、对该职位的理解等）+能力考核+面谈。　　3、甄选进程应公然、公正，除有特殊缘由外，提拔结果均应公示，且公示时间不应少于10天。　　4、经批准后的各级后备人材进入各级后备人材库。　　（4）各级人材甄选、培训、考核、工作计划对比表储备级别关键岗位后备人材库人数依照关键岗位1：2的比例推选工作年限0.5~3年资历条件内部甄选：　　1、大专学历以上，本公司工作半年以上；2、工作事迹突出，认同公司企业文化。　　培训共通性：接受基础管理课程、企业文化相干课程专业性：接受

6、计划领域与相干领域的有系统培训考核1、每半年1次，每次淘汰5分之12、其他大学生考核优良者后补之提升、升级1、本级后备人材专业培训及各领域学习机会2、公司关键岗位空缺时优先替补权3、特别优良者可无需考核直接进入关键岗位后备人材库工作计划1、前期相干领域培训2、后期轮岗学习　　3、人材梯队建设培养实行办法（1）培养原则1、战略领导小组制定人材梯队整体培训计划，计划的制定必须遵守以下原则：需要体现层次性、逐渐深化由低级向高级递进性和3个层级的系统性；2、培养的实行必须充分利用公司各种资源，行政人事部和各部门采取同分结合的方式来实行培养计划。　　（2）实行方式有关键岗位后备人

7、材采取：课堂培训学习+交换研讨+工作历练+岗位轮换+内部兼职（3）培养内容来源1、公司发展战略、企业文化导向政策要求；2、职业生涯计划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考根据（4）培养内容包括1、共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）2、个性需求：业务能力+管理实务操作（项目管理/品质管理等）（5）培养计划及实行细则详细培养计划待后备人材梯队提拔结果公告后根据培养内容来源项目再另行设计，根据员工个人情况制定相应的IDP。　　（6）进程管控1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并