实施精益生产的路径(华晨金杯汽车案例)

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1、SZ从局部的实践到超越,精益生产与中国模式的超越中国想成为全球顶尖制造业强国，必须充分根据自己的文化特征改进精益生产，将“低成本、高效率”的道路义无反顾、持续不断地坚持下去，最终形成超越丰田生产模式的中国生产模式“只有退潮时，你才知道谁在光着屁股游泳。”美国股神巴菲特的这句名言，每一次在经济狂潮消退的时候，就会嘲讽中国制造业因大规模生产留在沙滩上的惶恐、尴尬身影，它一无遮羞地展览着中国企业的致命伤——低效和浪费。这一点，被丰田中国一位内部高层指认为中国企业20多年难以取得丰田生产模式“真经”的通病，她告诉《商务周刊》，精益生产的目的是杜绝

2、一切浪费，认为质量高于一切，顾客高于一切，同时注重人才的培养。这些目标是由“自化”、“准时生产(JustInTime)”、“标准作业”、“一个流”等多个技术层面支撑。而“看板”、“安灯(Andon)”、“生产管理板”只是其实现管理的具体办法。.她说：“令人遗憾的是，许多企业不是从精益生产的思想本质去学，而是把挂‘看板'、设置‘安灯'当作了学习精益生产的全部，最后‘南辕北辙'也就不难理解了。”在这个背景下，华晨金杯也面临巨大的危机压迫。在车身车间里，记者看到，海狮线呈“鱼骨型”布置，各种部件生产按照车身成形顺序分别从两侧向主线流动。每一个部

3、件生产或部件与部件之间，通过“U型”尽量形成无间断的操作流程。这种短而清晰的布置，使得任何质量问题都能直接解决在生产线上，完全可以使各个作业之间实现精益生产模式中强烈要求的“目视管理”和“拉动生产”。反观其他一些车身车间，一条长龙蜿蜒扭曲而去，所有部件的生产都承载在这条单薄的生产线上。甚至在一个工段上，最后一个操作者也看不到第一个操作者在干什么。为了不致让这种脆弱的生产线发生中断，又不得不在许多工序设置一些缓存库存。一些企业规划设计，喜欢用固定式的旋转机械来联结生产线，记者看到机械装置来回旋转，在外行看来尽显技术的先进，但在内行看来，这种

4、花哨的机械完全是对生产空间的浪费和破坏生产稳定性的根源。华晨中华生产线的冲压车间的改造。按照丰田精益生产模式“流动中作业”的思想，徐春和他的团队把各个冲压作业无间断地联结了起来，一刀砍掉了原来“孤岛式”作业中工序之间的毛坯库。“这一刀真的痛死了。”徐春回忆说，“刚开始实行时，很多环节一下子在实践过程中不会玩了。物流不知道怎么送货了，他不知道干出来的这个东西应该送到哪个工段上去，应该给谁，应该跟谁交接。”“原来有调度掌握和告诉这些信息，现在是成品库直接给原材库下定单，一步步往后推，相当于把中间环节串连在一起，拉动生产。”徐春说，这种不适应产

5、生了混乱，混乱产生了怨言，甚至连财务部门也提出了反对意见，指出毛坯库是入账项目，砍了毛坯库，就没法做账了。现在回头想，他说自己最感谢的是公司高层在这最困难情况下对他团队义无反顾地支持。SZ整整半年多时间，中华冲压车间和徐春的团队终于挺了过来，实现了初步的精益生产。中华冲压车间更因此尝到了甜头，成了华晨金杯和沈阳市学习精益生产的榜样。“现在，中华冲压车间是全厂搞精益生产提合理化建议最多的车间。”徐春对之颇多自豪。精益生产的学习分为4个阶段：初步认识阶段、强制推行阶段、主动学习阶段和自化的形成阶段。目前通过两套体系相互促动的标准化工作，华晨金

6、杯对精益生产的学习已经进入到第二和第三阶段之间。“为突破这一点，华晨金杯从1995年开始每年拿出100万元，奖励对改善生产提出合理化建议的员工，迄今为止产生了4万多条改善提案，落实率达到了40%。徐春抱来了一大摞改善提案，记者随便抽出一份，是海狮冲压车间修模工段张建提出的“加装弹性初始定位的建议”。提案显示，从建议提出到最后完成，一共花了10天时间，奖励金额50元。随着华晨金杯学习精益生产进入新阶段，徐春主持的工业工程处的角色也逐渐发生了变化。一开始的强制推行时期，在华晨金杯，工业工程处被称作“纠察大队”，到处得罪人。现在，在精益生产的标

7、准化逐步确立的同时，华晨金杯的工业工程处正在向“参谋部”转变。目前工业工程处主要给公司和各个车间制定一些精益生产的方向，具体实践则由车间和班组做。“上海大众也在推行精益生产，他们实行的是以工业工程为主、相关车间为辅的形式。我们跟他们不太一样，采用的是车间为主、工业工程为辅。”他戏称自己的团队现在是华晨金杯“保健医生”。中华轿车总装车间搞的拉动式生产。2002年10月，中华轿车总装车间决定实施拉动式生产后，总装线上的拉动最后“卡”在了配料上。徐春说，“拉动式生产，本质上就是把最末一个工序的需求体现到所有工序上来，说实话这个东西做起来挺难。我

8、们实行拉动的时候，规定要按照看板反映的需要从物流库补充物料，但出现了许多意想不到的问题。”他举例说，按照计算某个件发5个看板就足够了，但作为配料厂，可能觉得装半车效率不高，装个满车就过来了，但