关键绩效指标法.ppt

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1、关键绩效指标法(KPI)◆如何理解关键绩效指标◆建立关键绩效指标体系的意义和规则◆关键绩效指标体系的构成与设计思路◆关键绩效指标体系的设计程序◆运用关键绩效指标考核中应注意的问题◆关键绩效指标系统设计原则误区◆关键绩效指标考核的优缺点一、关键绩效指标的含义关键绩效指标基于企业经营管理绩效的系统考核体系。1、关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。2、关键绩效指标体现对战略目标有增值作用的绩效指标。它是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。3、通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。关

2、键绩效指标法的特点1、来自于对公司战略目标的分解。2、关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。3、KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。4、KPI是组织上下认同的。KPI与传统绩效考核的区别关键绩效指标与绩效管理之间的关系1、KPI与企业绩效管理的关系，就是企业的绩效管理要立足于关键绩效指标，KPI为企业绩效管理提供基础性数据，这些数据是客观的，不受事后的人为因素影响。通过这些基础性数据，绩效管理可以达成两个目的：一是绩效的改进，二是价值评价。2、利用KPI体系进行绩效管理，应考虑岗位的任职者是否控制该指标的结果，不能控制则该指标不能作为任职者业绩衡

3、量指标或标准。3、KPI体系最终细化到基层部门及岗位，相同性质的不同岗位可以使用相同的KPI指标或衡量指标，相同岗位的不同任职者可根据能力和素质水平不同制定不同水平的目标二、建立关键绩效指标体系的意义和规则（一）建立关键绩效指标的意义：首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通

4、过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。（二）建立关键绩效指标体系的规则1、体现企业的发展战略与成功的关键要点。2、强调市场标准与最终成果责任，对于使用KPI体系的人来说，应该有意义，并且可以对其进行测量与控制。3、在责任明确的基础上，强调各部门的连带责任，促进各部门的协调，不迁就部门的可控性和权限。4、主线明确，重点突出，简洁实用。三、关键绩效指标体系的构成和设计思路KPI指标体系的思考1、企业管理工作和其他各项工作做的好坏、绩效（业绩和效率）如何衡量？找到衡量的标准，即指标。其中比较关键和重要

5、的就是“KPI指标”，找到这种衡量标准是绩效管理的基础。2、关键绩效指标（KPI）是怎么来的？企业想干什么？→怎么样才能干好？→干好的标准是什么？→KPI企业日常主要需要做什么?→做好的标准是什么？→KPI企业哪些工作做得不好？→怎样做好？→做好的标准是什么？→KPIKPI指标体系的构建思想★公司级KPI具体岗位（或子部门）的业绩衡量指标部门级KPI通常需要KPI专家的指导，由KPI专家充分了解公司战略发展目标和组织结构及运作情况后，和公司高级管理人员一起利用头脑风暴法和鱼骨分析法等，找出公司业务重点——公司经营过程的关键结果领域，由此确定关键结果领域的KPI，从而建立公

6、司级的KPI。在专家的指导下，各部门主管对相应部门的KPI进行分解，分解出各部门的KPI。部门的主管和管理人员一起将部门级的KPI进一步细分，分解出更细的关键绩效指标及岗位的绩效衡量指标。建立初步的KPI体系后，经过试运行，然后收集各方面的人员的意见，对所建立的KPI体系进行补充、修改，使其不断完善，最终确立稳定可行的KPI。四、KPI体系的设计程序1、确定工作产出2、建立考核指标3、设定考核标准4、审核KPI指标修正修正修正反馈▼明确组织目标，自上而下逐级确认增值产出▼绘制客户关系图▼为各项工作产出划分权重▼针对不同工作产出确定使用的指标类型▼利用SMART原则设计考核

7、指标▼为各项考核指标划分权重▼设定基本标准与卓越标准▼确定由谁来进行考核▼明确如何对各项标准进行考核▼指标与标准的客观性▼指标与标准的全面性▼指标与标准的可操作性▼提供反馈及修正信息KPI体系4.1工作产出的确定4.1.1确定工作产出的几个基本原则1、增值产出原则。工作产出必须与组织目标一致，即在组织的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出。2、客户导向原则。凡是被考核者的工作产出输出的对象，否认是组织外部还是内部都构成客户，定义工作需要要从客户的需求出发。3、结果优先的原则。工作产出应尽量为某项活动的结果，实在难以界定则考