绩效管理系统地目地及意义.doc

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1、绩效管理的目的及意义绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式，问题何在？      在对企业进行咨询诊断过程中，笔者听的最多的就是企业领导人的无奈和抱怨。花大力气精心设计出来的考核方案往往被束之高阁，或在实际运作中举步维艰；各级主管怨声载道，员工议论纷纷；民营老板在走马灯似的换掉几任HR经理后，却转而责备员工素质不高；国有企业老总责备制度，责备上级领导授权不够。从传统的“绩才”考核到目标管理、平衡记分卡的应用，“

2、药方”开了无数，可为什么著名外资企业屡试屡爽的完美方法到了本企业却灵光不再呢？企业的领导人对此百思不得其解！    根据笔者在咨询实践过程中的观察，发现我国企业在绩效考核方面普遍存在以下几方面的现象：一、本末倒置    现在，有许多企业一味强调要引进世界先进的考核手段，但在领导者心目中，考核无非就是奖优罚劣，亦即传统的胡萝卜加大棒。绩效考核的最终目的是为了什么？很多企业的领导者对此都没有清楚的认识。就如一夜之间，国的许多企业都把人事部改成人力资源部、但做的仍旧是单纯的人事工作一样。绩效考核的目的何在？    绩效考核，顾名思义，就是要“挖掘”出绩效来，绩效考核的根本目的是通过考核等

3、管理手段促进绩效的提高。研究发现，恰恰是因为我国企业在很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解，才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。其中最关键的一点就是，在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是许多企业所理解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价，绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节，绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段，这几个阶段都是一环扣一环的，哪一个环节出现了问题，都会影响到企业的最终绩效水平。    因此，单纯的通过对员工最后产出水平的考核是很难让企业提高绩效水平的，在对最后结果考核之前，我们要做好绩效计划的工

4、作；在平时工作过程中，企业的领导者要对员工工作进行辅导；在考核结果出来之后，上级领导要与员工共同进行绩效面谈，分析原因、找出差距，进行绩效改进。经过这样的一个闭环绩效管理流程，企业的绩效水平才会得到提升。二、前提条件不足    抛开企业的其他管理系统，单就人力资源系统而言，各子系统是互相联系，互为依托的。工作分析是人力资源工作开展的基础。企业应切实合理地根据公司战略确定组织结构，对组织中每个岗位的职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，并且进一步确定公司的薪酬策略、薪资结构、招聘与培训计划等。各岗位职责分工清楚，是绩效考核展开的前提条件。        另外，

5、在绩效考核之前，上级领导要与员工就执行绩效计划进行不断沟通。在这一过程中，非常强调主管与员工之间的沟通以及主管对员工的监督和指导，而不是像许多企业的管理者那样，一旦计划制定完就万事大吉，只等年底或者绩效周期结束进行评价和考核。事实上，如果没有这个阶段的铺垫，任何企业的绩效评价和考核阶段都是非常棘手的。在这一阶段，上一级管理者与员工要开诚布公地沟通、交流，对员工工作上的优点和缺点要能够及时交换意见，这样不仅有利于员工的工作达成预期的要求，而且有利于员工和上级之间融洽关系，有利于员工接受最终的绩效评价结果。在这一阶段不进行充分地沟通和交流，上级不指导下级，是导致许多企业绩效管理工作陷入

6、困境的最主要原因之一。在这一阶段，管理人员还要注意收集、观察以及记录员工的业绩表现，既包括好的表现，也包括不良的表现。这种绩效记录对于将来的绩效反馈面谈、对员工进行奖惩甚至解雇都是非常重要的事实依据。在必要时，还需要员工在某些业绩记录表上签字认可。三、过程出现问题    绩效考核过程中容易出现的问题可以分为两类，一类与考核标准有关，另一类与主考人有关。1、与考核标准有关的问题。    首先，考核标准不严谨。考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有过多难以衡量的因素，

7、难以使员工信服；考核标准与工作职能偏差较大。这些都使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果使考核流于形式。    其次，考核的容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，因此，无确评价人的真实工作绩效。许多企业的考核容大多千篇一律，不同类型部门考核容差别不大，针对性不强，这很大程度地影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。多数企业在考核容上主要集中在两方面，一方面是员工的德、能、勤、绩，另一