印刷培训资料.ppt

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1、在D盘-品保中心-教育训练-培训教材-新员工/储干/班级假如你是一位生产主管工程企业的三大突出问题三类突出问题相互作用,彼此牵联,影响着企业的更快发展1、品质：A：按《标准作业书》的标准要求作业；B：进行流程和工序诊断，预防不良发生；C：尽可能改善工序流程，提高工序能力；D：将以往的经验、教训，反馈到新的活动里；2、降低成本：A：在标准工时内，完成工程进度；B：减少材料、设备的库存量；C：进行关键路径分析，减少工时；D：杜绝各种白干、瞎干、蛮干的行为；3、确保进度：A：编定《进度计划》，做进度管理；B：

2、适当调节进度，平衡工时，要保持弹性；C：确保设计方案、施工图纸、建筑材料准时到位；4、确保人身安全：A、强调安全守则，必要时可强制执行；B、定期检查各种安全防护措施有无失效；C：万一发生事故，第一时间内组织拯救，并向上司报告；D：照明、温湿、噪音、脚手架等符合要求；5、提高士气：A、制定鲜明的奖惩制度，鼓励提合理化建议；B、以身作则，率先示范，发挥领导示范效应；C：关心下属身心健康，维系良好的人际关系；D：鼓励下属自修求进，相互学习，并适时奖励；E：不遗余力推进5S活动；第一步：消除新人的心里紧张。可先

3、找一两个轻松的话题，打消新人的紧张心里，心里一旦轻松，培训也就成功了一半。第二步：解说和示范。将工作内容、要点、四周环境逐一说明，待对方大致有印象后，实际操作一遍做示范。第三步：一起做和单独做。先让新人跟着一起做，然后在一旁观看新人单独做。第四步：确认和创新。1、作业是否满足《标准作业书》的要求；2、能否一个人独立工作；3、有无其他偏离各种规定的行为；没有具体内容的指示，使部下无所适从，要么不去做，要么靠自己的想象发挥来做，必然导致作业结果出现偏差；发出指示要有6W2H（何事WHAT、何故WHY、何人W

4、HO、何时开始和结束WHEN、何地WHERE、为谁FORWHOM、如何HOW、成本MUCH）方面的具体内容，这样作业人员才知道自己的作业目标是什么2.3注意缺席顶位有许多作业不良，就是由于顶位人员不熟练而造成的。平时有计划地培养全能工，是填平缺席陷阱，避过危机的有效方法之一，并要对顶位工序重点确认。健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积极性的关键；管理人员在安排部下工作时，不能只是简单地甩下几个指示、命令，要想办法引部下参与的积极性才是。积极性一旦调动起来，再棘手的难题都能得到圆满的解决。管理人

5、员要做到：表扬时要注意：1、不漏听、不漏看、不忘记部下取得的成果；2、要及时在众人面前表扬；3、可以借助他人来表扬；4、莫要夸大其实；5、莫要瞒上欺下；6、莫要哗众取宠；1、就事论事，切莫言及他人他事；2、批人要留“皮”，不往死里整；3、切忌“四”不：做为一个管理人员要时刻意识到：1、靠老经验已经无法应付的工作是否增多？2、是否认为世上只有自己的专业高？3、是否不愿与其他部门更多地沟通？4、计划中途变更的次数是否增多？5、是否重视最终业绩？6、有无轻视最脑的学习与应用？7、发觉和处理问题的能力有无提高？

6、OJT是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力。需注意：1、由基础到应用；2、从简单到复杂；3、让其动手看看；4、让其积极地提问；5、不停地关心、鼓励：奖励是驱使人们走向共同目的地原动力之一，奖励优秀的人员，是为了激励全体人员的积极性。处罚是防止某些人偏离既定行进路线的保证,也是为了保证每一个人的行动都符合最低要求.不少现场管理人员长期日忙夜忙,超负荷运作,结果搞得自己身心健康处于崩溃边缘,可并不是一定能取得良好的业绩,之所以如此,多半出于以下几点:1、管理人手配备不

7、足；2、大事小事都行自己处理；3、管理手法粗放，不能有效管理；4、节奏慢，拖延成性，习惯在八小时以外办公；管理人员需要在“做”与“管”之间不停地切换，“管”是为了保证整体目标能够实现。而“做”则是引导集体迈向目标的一步。要确保工程的质量，每一个工序不仅要完成自己担负的责任范围，还要让后道工序满意，由前到后，每一个项目的质量连环相扣，从而使工程质量最终得以确保，具体做法有三点：1、百分之百确保本工序的质量、进度、成本；2、尽可能在前工序采取对策；3、后道工序有权拒收来自前工序的不合格品；在仓库领料与产品入

8、库时都要与对口人员当面点清数量，无误后双方签名。3.2、先来先用不能乱：按材料的制造时期，先进库的先使用，后进库的后使用，有以下优点：1、确保在保质期内使用；2、确定不良对策线索时需用；3、质量改善时需用；不是所有的材料都能用在工程上，中途分流的材料要有合理的理由，分流的数量要补回，否则工程就无法达成。材料管理时需注意：1、非正常建筑所需的材料，尽量从仓库领取，而不是从建筑现场取得；2、作《材料去向清单》，实施现场材料管理追踪；3、当日不合