大运营管理体系介绍.ppt

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1、现代房地产异地多项目计划与运营管理深圳银湖酒店二零零八年三月十六日1目录前言第一部分：异地多项目运作下的管控模式第二部分：运营管理组织机构第三部分：计划与运营管理实务第四部分：制度、标准、流程的建设与管理2前言运营管理的概念与发展路径计划与运营管理的重要性与意义目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题3前言——运营管理的概念与发展路径何为运营（operationsManagement）?在分析企业内、外部环境的基础上，通过融资、投资、调度等运营策划与管理手段，把控企业经营状况，从而实现资源效率的最大化。4运营管理的发展路径管理层次时间、发展阶段

2、单项目管理多项目粗放式营运管理区域化、专业化营运管理以运营筹划支撑发展战略计划督办多项目协调以运营分析实现项目规划在战略框架下支撑投、融资计划督办+++不同发展阶段和管理层次，运营工作的内涵扩展前言——运营管理的概念与发展路径5多项管控的必然需求日益规范的市场的必然需求企业实现规模经营的必然需求通过高效的运营管理，最大限度地整合资源，最大限度地实现利润最大化前言——计划与经营管理的重要性与意义6前言——目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题地域的选择与战略不同地域文化之间的差别与冲突管理团队的选择与建设管控跨度与模式管理体制企业品牌的影响力7第

3、一部分：异地多项目运作下的管控模式房地产企业的异地开发房地产异地多项目开发的管控模式8异地多项目运作下的管控模式——房地产企业的异地开发战略思考：为什么要去？知己：拿什么进入异地？知彼：研究透要去的城市准备：心理准备、人才准备、资金准备、管理准备9异地多项目运作下的管控模式——房地产异地多项目开发的管控模式明确管控模式的重要性与意义企业集团的功能：业务拓展、管理输出、业务协同、资源整合集团管控的三种模式：投资管控、战略管控、运营管控10项目人力资源管理总经理职能部门A职能部门B职能部门C……C5C6……职能型组织项目联络员、经理助手、无决策权异地多项目运

4、作下的管控模式——房地产异地多项目开发的管控模式11职能型组织结构的特点1.专业化程度较高，给各成员提供职业和技能上交流进步的工作环境2.技术专家可同时被不同的项目所使用3.职能部门可作为保持项目技术连续性的基础4.在人员的使用上具有较大的连续性，专业人员有“家”的感觉5.职能部门可为本部门专业人员提供正常晋升途径异地多项目运作下的管控模式——房地产异地多项目开发的管控模式12职能型组织结构的缺点1.职能部门有其日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑，客户并不是活动和关心的焦点；2.职能部门工作方式常常面向部门活动，而项目工作方式必须面向问题。3.

5、经常会出现没有一个人承担项目全部责任的现象。4.对客户要求的响应比较迟缓和艰难，因为在项目和客户之间存在多个管理层次。5.项目常常得不到很好的对待和重视。6.调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。7.技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，跨部门之间的交流沟通较困难。异地多项目运作下的管控模式——房地产异地多项目开发的管控模式13项目型组织：总经理A项目经理B项目经理C项目经理研究与开发生产营销财务人事研究与开发生产营销财务人事………………异地多项目运作下的管控模式——房地产异地多项目开发的管控模式14项目型组织结构的特点1.项目经理对项目全权负

6、责，仅需向公司高层管理报告2.项目组所有成员直接对项目经理负责3.项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁4.项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目标，团队精神能充分发挥5.权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图作出快速响应6.命令源的唯一性，管理简单异地多项目运作下的管控模式——房地产异地多项目开发的管控模式15项目型组织结构的特点1.当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复配置2.项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费3.易造成在公司规章制度上的不一致性4.不利于项目与外界的沟通5.对项目成员来说，缺乏一种事业的连续

7、性和保障，没有“家”的感觉异地多项目运作下的管控模式——房地产异地多项目开发的管控模式16矩阵型组织：总经理项目经理研究与开发部生产部营销部财务部人事部A项目经理B项目经理C项目经理强矩阵、弱矩阵、平衡矩阵异地多项目运作下的管控模式——房地产异地多项目开发的管控模式17矩阵型组织结构的特点1.项目是工作的焦点2.项目可以分享各部门的技术人才储备3.项目组成员与项目具有很强的联系，同时又分属不同职能部门，有“家”的感觉4.对客户和公司组织内部的要求都能快速作出反映5.部分成员来自行政部门，能在公司规章制度执行过程中保持与公司一致性6.可以平衡资源以保证各个

8、项目都能完成各自的进度、费用及质量要求异地多项目运作下的管控模式——房地产异地多