变革的根本在于管理转型.doc

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1、变革的根本在于管理转型［真诚为您服务］当前市场，正处于一个极具变动的时期，所有的企业都要随时做好准备，迎接来自市场的压力。IBM公司在今年最新的全球CEO调查报告中写道:''2004年，CEO的日程基木上被客户趋势、市场变化和竞争对手的活动等市场因素所占•满，其他外部因素，如社会经济、地缘因素和环境问题则看起来不那么重要，很少能进入CEO的视线。但到了2008年，CEO们已不再只关注于范围狭小的优先事项列表，人员技能和市场因素受到同样重视，环境问题需要加倍关注。突然Z间，什么都变得重要起来，任何领域都可能出现变革，CEO们发现自己身处一片、波涛汹涌，的世界。〃外部环境不口I控，唯

2、有改变自己。工BM全球企业咨询中人华地区战略与变革咨询副合伙人金毅认为，业务转型和管理转型Z间是标与木的关系，没有管理转型的配合，业务转型将很难实现。随Z需要明确的是，未来的金业可能会具备哪些特质，在此基础上，管理者才能判断企业当前所处位置，进而将内部管理转型落到实处。未来企业的五人特质在IBM看来，未来的企业需要具备五人基本特质：企业应当渴求变革在IBM已有的三次全球CEO调查报告中，CEO们一次比一次肯定未来的变革将会越来越大、越来越多。因此，一家真正成功的公司，应该能够预见到变革，并做好准备，而不只是消极地应对变革。企业尤其应当视组织内部的变革为常态，使员工适应各种不可预知

3、性，在产品、市场、运营和业务模式不断变化的环境屮，一切与冃标挂钩。与此同时，再配以健全的计划来控制变革，并1L跟踪变革的业务效益以及变革管理的有效性。要让创新超出客户的想象如今的市场上，以不变应万变的入市策略在很多产品和服务上已经很难奏效，进军新地区、服务新人群需要对客户有更透彻的了解，需要找到更具有针对性的方法。由于互联网的普及，在许多行业，客户的角色正从被动接受变为深入参与，由''消费者〃向'、生产者〃转变。耐克的定制化服务、任天堂引入玩家建议作为产品设计依据，都是适应这一变化的绝佳案例。管理者应将服务于见多识广而又相互协作的客户看作是企业的新商机：这是调整产品定位和价格的良

4、好契机。迎接全球整合的到来传统的全球化观点-利用廉价劳动力获利以及借助中国和印度经济增长的人潮-正被'、全球整合〃这一新的焦点所取代。这也就意味着企业要实施新的业务设计，以便在全球范围内实施更快、更广泛的合作，当新的商机出现时能够快速地进行重新配置。超过1000位接受调查的CEO们都认为，不管公司当前所处地域和规模如何，进行管理优化都是头等人事。拥有颠覆式的业务创新就业务模式来说，创新包括三种，一种是企业模型创新，即企业重新思考自身内部应具有哪些能力，并据此对企业进行重新配置，从而能够实现更高的价值。另一种是收入模型的创新，通过新的价值主张和计价模型改变创造收入的方式，如吉列公司

5、将主要收入来源从剃刀架改为剃须刀片。最后一种是行业模型的创新，指重新定义现有行业，转入一个新的行业或创造一个全新的行业。新业务模式通常与已确立的模式不一样，这造成了组织内部的紧张关系。即使这些模式面对的是不同的客户，它们Z间仍然会争夺资源和注意力。'、未来的企业〃能够积极掌控这些潜在的冲突，在确保业务正常运作的情况下人胆试验业务模式创新。履行社会责任(CSR)这不只是一•种慷慨的表现，它完全能对企业产生正面的推动作用。对HR部门來说，由于人才短缺，雇主的CSR声誉成为吸引和留住人才的一个重要因素，对营销部门来说，CSR会影响到公司品牌，消费者越来越倾向于根据产品来源做出选择，从而

6、直接影响公司收入和利润。方法论：企业战略应更具灵活性在过去的20多年里，整个市场都处于稳定状态，企业只要专注于低成本层而就町以了。今天中国的成功，人部分要归功于制造业的成本优势能够得到发挥，而现在，这条路己经很难再走下去了。面对市场的这一转变，德勤企业管理咨询主管合伙人施能自有一套应对的方法。他认为，企业首先要明确未来的发展趋势，再考虑以何种方法达到冃的，而不只是探讨用什么手段来克服当前的困难。首先，金业在不确定的山场环境里不能迷信某种确定的模式，因为越是变化的时期越没有确定的模式。其次，在而对种种不确定因素时，耍有后续的于•段进行快速调整，也就是说要有其余的选项，这一•选项在关

7、键时刻可以改变企业的前进方向。接下来，企业要明确分工，不同层次的管理者（包括董事会、总裁、部门负责人等）的权责范围要清晰界定。最后一步包括四个层面：（丄）、在决是企业未来战略时，要变、、预测〃为、、预见〃。预见是要定下企业的未来冃标，而不是判断企业将会怎样，这是两者间的最人不同。（2）、在制定战略时，企业要有主战略和副战略Z分，要具备战略的能动性和灵活性。（3）、虽然有主副战略Z分，但企业都耍投入相应的资源储备。不把鸡蛋放在一个篮子里，在需要选择时知道哪一个是优先项，并且在优先项