实现人力资源管理体系的无缝对接.doc

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1、实现人力资源管理体系的无缝对接2005年上半年人力资源中心梳理了集团在五书管理、任职管理、全面绩效考核管理、薪酬福利、职位说明书、职位评估等方面的制度，完善了集团人力资源管理制度体系。由于制度出台比较集中，培训不够到位，致使各集团公司在执行时遇到了一些困难和问题。同时，我们也清醒的看到集团制度只能保证体系的基本原则和宏观导向性，并不完全适合各集团公司的实际情况，因此在集团人力资源管理制度的目的及适用范围中，集团明确提出：“集团各中心、各集团公司需严格遵守本制度，各集团公司可依据本制度，根据各集团公司的实际情况制定相应的实施细则，报集团人力资源委员会审批通过后执行”，这也就

2、是明确了各集团公司在遵守集团制度基本原则的基础上可以制定各集团公司的实施细则或补充规定，以满足各集团公司的实际发展需要。就集团的薪酬福利制度而言，集团在年初提出集团最为根本的是解决公司激励机制的问题，以机制创新带动企业快速发展。为此，集团根据2005年工作计划设计利益机制分配模型，梳理集团薪酬福利制度。集团已初步建立起合理的股权、期权和绩效奖金、利润分享、财富俱乐部等中长期激励制度，以保证和促进公司健康发展。自2005年起，集团将充分予以深化和落实，集团和各集团公司每年都一定要提出利润分享计划、财富俱乐部积分奖励专项基金和公司发展基金，并努力求得公司股东会的支持。集团的股

3、权、期权和财富俱乐部主要是奖励核心层即领导层和管理层职员，集团中坚层即集团广大基层职员，以绩效奖金、利润分享和财富俱乐部等方式奖励。集团的职位说明书、绩效任务书和职位、职能评估体系是确定任职薪金和职能薪金最重要的依据。月度、季度和年度的绩效考核是绩效奖金、利润分享最重要的依据。我们的核心层即领导层和管理层职员的固定薪酬应该较低，或者在工资总薪酬中所占的比例较低，而通过量化和质化绩效目标所确定的活动薪酬比较高。领导层动态工资要在80%-90%。中坚层动态工资应该占40%—60%。我们职员的工资应该“对外具有竞争性、对内具有不公均性”。我们愿意每年都不断提升职员的整体薪酬水平

4、，但是这种利益机制是建立在集团每年都发展到一个新的规模上、站在一个新的起点上、处在一个新的平台上。因此，集团核心层应该占这块不断变大的蛋糕的更大的部分，只有这样，集团才能走向良性循环的发展道路。集团将进一步实施职能薪酬，即根据职位技能和工作的特殊性所确定的薪酬；集团今年将在津贴、补助，特别是住房、汽车、培训、学习等方面结合职员职业生涯开发管理进一步强化激励机制。集团将充分根据“五书”、“五才”、“五干”，特别是根据集团计划预算、组织结构、岗位结构和人员编制、在计划预算范围内继续坚持增人不增薪、减人不减薪，充分发挥总监和总经理基金的作用，根据绩效任务目标实行弹性的薪酬奖励制

5、度和灵活的用人管理机制。集团倡导激励与约束相结合、效益优先，将长期激励体系与现有薪酬体系合理结合。集团的薪酬将充分强调“对外具有竞争性、对内具有不公均性”，我们的薪酬一定是背对背。在“五干”中我们提出干好干不好怎么样，完成绩效任务我们予以奖励，没有完成绩效任务我们就不予奖励，对于年度亏损的企业和两次以上没有完成绩效任务，我们就坚决予以撤职。集团实行船长效应制度即经营者首先要承担经营风险的责任，不能出现经营风险或经济效益差时船长不承担责任或少承担责任。根据集团的“五书”，完成集团“五书”所确定的工作时，按照计划预算目标的考核指标，按照利润总额的一定比例提取利润分享奖励。完成

6、利润总额的一定比例以下时不予奖励；超额完成时，超额部分提取一定比例予以奖励。依据集团计划预算目标，按一定比例提取财富俱乐部奖励基金，用于集团财富积分俱乐部奖励基金。2005年，集团要实现利润、速度、规模的协调一致，在2005年上半年总结及下半年绩效工作会上，我们的当代置业集团和首都工程公司，站在集团的高度提出“无缝对接”和“无缝链接”让集团上下热血沸腾。集团把人才和团队称为企业的第一资本，称为企业的第一资源，作为集团的人力资源中心，我们又是如何考虑“无缝对接”的呢？如何实现集团与各集团公司人力资源管理体系的“无缝对接”呢？我们考虑从以下四个方面保证人力资源管理体系的“无缝

7、对接”。第一，明确人力资源委员会、人力资源中心和各集团公司人力资源管理部门的职能定位，确保集团人力资源管理的层次性、有效性。人力资源委员会是集团人力资源管理的最高民主决策机构，具有对集团五书管理、任职管理、全面绩效考核、职位评估、薪酬福利、招聘入职、培训发展、职业生涯开发与管理、职员关系和奖惩评优等人力资源管理制度体系的最终审核权。人力资源中心具有对集团层面制度体系的制定权、解释权和监约权，为集团及各集团公司提供服务、培训、指导，同时负责以上体系执行的监约管理。各集团人力资源管理部门负责各集团公司人力资源管理制度体系的制定、解