[精品]加强执行力推进基层网点转型.doc

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1、加强执行力推进基层网点转型崔恒春吴超2012年07月18II近年來，农业银行县域支行一方面通过实施网点的装修改造和自助机具的布放为主的网点“唤转型”，进一步提升了网点形象，改善了网点的服务环境：另一方面，针对营业柜台实施“减髙増低"，増设贵宾窗口,充实大堂经理和理财师队伍，推行客户分层服务，通过“软转型”提升了网点营销技能和服务水平，综合成效明显。但是，在看到所取得成绩的同时，也不可忽视转型过程中存在的问题。笔者近期对•一些支行进行了调查，发现了网点转型特别是“软转型”过程中一些亟待解决的问题。一是员工品牌标准化、服务标准化意识不

2、够。网点转型一个重要的目的是整合农业银行品牌资源，统一标识并形成品牌效应，力求让客户在任何地方很方便地识别农业银行统一的服务标识，并能接受到标准化的产品和服务。农业银行的品牌形象关系到所有的网点经营，需要所有的基层网点來共同维护。部分基层网点山于空间不够，擅自撤离了网点业务服务指南等指示牌，或打将服务指引牌放到不起眼的角落，或者填单台布放不合理。有些网点外部的电子滚动公告牌出现故障后缺乏人员维护，成为摆设，或者公告内容更新不及时。这些现象既不符合网点转坝的需要，又浪费了向公众介绍农业银行产品动态的资源。二是商业保密意识有待提升。一

3、些网点保密意识不高，存在网点共用Notes账号、公共账号中发送优质客户信息内容、离职员工的内部业务系统账号未及时注销等现象，容易泄露农行内部的商业机密，对农业银行的社会信誉形象造成影响。三是“软转型”中的网点服务人性化不够。如果以“方便客户办理业务”的前提來看待软转型，基层网点还有很多地方需要改进。例如，冬季时顾客往往集中在中午办理业务，夏季时顾客集中在早晚办理业务，然而大多数网点并没右根据季节客流变化情况动态调整高柜人员配宣。此外，高端客户往往开车前來办理业务，部分网点受位置的影响，没有足够的停车空间，影响了客户到网点办业务的意

4、愿。四是部分网点在落实规定方面不到位。基层网点均配备了贵宾室窗II,专门服务高端客户。实际工作中，一些大堂经理疏于管理贵宾资源，允许普通客户进入贵宾室办理业务，不利于产品和客户的区分。同时，I:级行组织第三方实行神秘人检查制度,其出发点是督查员工提高服务水平，然而部分网点相互通报神秘人的行踪，应付神秘人检查，使这项工作失去了意义。五是网点人员索质和年龄结构制约网点转型作用的发挥。随着网点转熨的深入，对人员的业务技能索质会越來越高。受专业知识结构、年龄结构等因索的制约，基层行缺少既懂业务又懂销倍的复合型人才。虽然网点配备了引导员，但

5、其中很多人是刚入行的大学毕业生，沟通能力和营销手段还有待提升。六是“软转型”中营销技能导入等活动缺乏持续固化效果。一些网点刚开始的转型效呆比较好,但几个月之后开始“冋潮”，特别是导入的一系列新的服务销售流程，一旦督导人员或管理者离开后，流程难以持续固化。在网点转型项目导入的内容中，过多地关注一线员工的行为执行，而忽略了对网点负责人的管理手段的辅导，使得员工执行的…整套动作缺乏持续的监督和绩效管理，影响了转犁导入的效果。尽管毎次转型导入培训使员工的观念和行为有所转变，但是这种转变很慢且不持续。针对上述问题，笔者建议从以下几方血入手加

6、以解决。贴心服务，寻求客户的认同感。在做好常规服务的同时，基层网点更应该加快服务方式的转变。大堂服务要有“人情味”，要站在客户的角度考虑问题，适当扩展服务，比如为客户提供停车场所等等。应创新服务方法，例如在大堂服务屮运用心理学知识研究客户对网点的安全感、效率、服务等要求,让客户真正体会到农业银行是为民服务的银行。加强执行力,保证规定落实到位。基层网点应及时组织学习,让基层员工领会制度规定的用意,达成共识，推动制度落到实处。大堂经理作为网点日常服务的主要负责人,其本人的业务索质和能力不仅关系到制度落实情况的上传下达，同时也关系到团队

7、的凝聚力和战斗力。对大堂经理队伍既要加强培养，同时也要促进内部竞争。创新员工管理方式。网点转型涉及的关键因素是人的观念转变。成熟的跨国公司在培训员工时非常注朿培训的标准化，岗位的毎一位员工都是训以替换的“标准件”，这种规范化保证J'企业价值观的统一，增加了金业面对员丁•流失的稳定性。笔者认为分行层面应组织标准化专业化的系统培训，加深员丁•对金业文化的认同，同时保证员工的发展i致性。完善绩效管理，推进网点转型持续固化。网点转型既是理念策略流程的变革，又是管理方式、分配机制和服务文化的改变。早期网点转型，强调员工执行的行为动作标准化，

8、持续尚化的乎段大多是偶尔或定期评估检查。时间长了，检査评估的效果就会弱化，网点人员的执行趋于形式化。所以，应进行持续的监督管理，使营销流程的导入执行与员工的日常绩效管理结合起來，使服务销售流程进入良性循环。