合理的制订销售任务.doc

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1、合理制定销售任务　　　　如何设定销售任务，如何合理地分解销售任务，在许多企业都是一个老大难的问题。许多人认为，让人玩命跳起来能摸到的任务应该就比较合理了。可这话说起来容易，做起来却很难把握。我们的营销专家对此给出了一套方法论，一定会对您的工作有所帮助。■案例一案例一分配任务何其难无原则地分配任务，只会贻害无穷。　　　　“每年的销售指标分配都是一项艰巨的任务，因为每个主管都非常清楚，与其回去以后努力销售，还不如在一开始就少领一些任务，多分一些优质的客户。”我与一家公司主管销售的副总交谈的时候，他就谈到了每年的任务分配。　　“我们每年都

2、会开一次销售总结大会，所有的销售人员都从全国各地回到总部。先是上一年业绩的总结大会，接下来就是新一年的动员大会。”　　“总结大会的时候，业绩好坏全凭数字说话，有人欢喜有人愁。聚餐、喝酒、发奖金时大家都还比较融洽。但是一旦动员大会开始，大家就开始相互较劲儿了。”　　“每个人都开始大倒苦水，发达地区的人对西部的人说，你们西部大开发了，以后一定好做了，应该多承担些任务；西部的人说，我们连办事处都没有，哪能跟你们比呀。”　　“晚上，各个主管就都开始找我做工作了。有时是在牌桌上，有时是在饭桌上，要么诉苦，要么要资源。”　　“这还是正常的，有一

3、个主管为了能够完成任务，就开始拉拢另外一个部门的销售人员，承诺只要到了他的部门，就可以加薪和提升。他的目的就是为了抢到这些业绩比较好的销售人员和他们手中的客户，这样他自己的业绩就出来了。”　　“我也不知道分配任务的原则是什么，主要是凭自己的感觉来分配。所以我也不知道分配得到底对不对，这是比较可怕的。如果年初的分配就有问题，怎么能期待年末可能有好的结果呢？”　　“而且，我还要说服我的下属接受这些目标。在我的恩威并施之下，他们虽然接受了任务，但也可能会不服气。有的主管还动员他们的铁杆手下来找我谈话，言语之间甚至会拿撂挑子来威胁我。”　　

4、“我应该按照什么样的原则分配任务呢？”　　　　如果缺乏正确的任务分配原则，分配销售任务就变成了一场讨价还价的谈判。每个销售人员和主管都知道，取得销售业绩的捷径是拿到更多更好的客户，并得到较少的销售任务。但这种捷径不是在鼓励销售人员在外努力销售，而是在鼓励他们精于公司政治和人际关系，这些往往夹杂着利益、派系斗争等负面的活动，是对公司的整体利益的伤害。　　没有正确的任务分配原则，就难以制订出正确的销售目标，也就难有正确的结果。我们都有这样的常识：在新市场应该注重销售额的增长，在老市场应该注重利润的维持。如果对老市场的销售人员没有考核利润

5、指标，随着销售额的增长，利润率一定会下滑。同时这些负责成熟客户的销售人员还沿用公司平均的销售额指标，他们在家里打打电话就能完成任务。这些都会伤害到公司的整体利益。　　没有正确的任务分配原则，就难以确定市场活动的策略并提高市场活动的效率。以投放广告为例，在新市场应该投入较多的广告，在老市场应该以新品广告为主，新老市场应设定不同市场费用指标。■案例二案例二分配任务的方法论有了大量数据做基础，再结合公司的策略，任务分配还是有章可循的。　　　　一家总部位于华东地区的食品公司通过超市和零售店面销售产品，公司去年销售额是3.5亿元，毛利是0.2

6、亿元。公司在同类产品的市场份额大约为12%，预计市场保持大约15%的增长幅度。今年公司希望在保持利润率的前提下，市场份额可以达到18%。　　华东是公司总部所在地，公司在华南的份额已经超过30%。华北和华东分公司成立约一年，在当地的份额低于9%。西区分公司将于今年成立，现在销售收入只占公司销售额的非常小的比例。根据市场分析，华东、华南、华北和西部的同类产品的市场容量相近。　　公司同时推出新的战略性的X产品线，公司对该产品寄予厚望，希望销售额增长的一半来自这个产品。　　公司去年的销售费用为1750万元，希望今年销售费用占销售额的比例能够

7、下降10%。去年年底，公司尚有600万元的应收账款，其中华东有大约400万元，华北和华南各有100万元左右。公司希望今年应收款占销售的比例下降百分之二十。　　客户细分决定了组织结构，也决定了销售任务细分。我们通过下面这个案例，一起来看看依据“攻守模型分配销售任务”并制订KPI的步骤。市场分析　　销售指标来自于企业战略管理形成的KPI体系，市场分析是制订销售策略的基础和划分销售任务的第一步。在市场分析前，公司应该掌握足够的市场数据，一些数据来自于公司外部，例如公司总体以及各个细分的市场份额。还有一些数据由公司内部提供，例如公司的利润情

8、况和销售费用等等。接着是根据这些数据细分客户，计算各个细分市场的采购潜力，然后依据自己的销售情况，计算在每个市场的客户份额，这样就将每个细分市场填入了攻守模型。销售策略不能仅依赖于主观的想法，还要与竞争对手进行比较和分析，产生出策略和