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时间:2020-03-17
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1、由职能化向流程化转变之我见----读《实现两个“转变”,突破发展瓶颈》有感看完3月11日厂报有关《实现两个“转变”,突破发展瓶颈》的评论员文章后,自己有以下启示和对此问题的看法。关于职能化,主要以专业划分各职能部门,从而形成的一套金字塔型的层级命令控制体系。例如我们动力厂的能源管理,首先职能部门为厂办能管组,而再上一层为生产制造部的能源管理科,呈现为金字塔的命令控制结构。而流程化,以流程为主线,关注顾客与整体,而形成的是一套以流程目标为导向的扁平化管理体系。流程管理模式所强调的管理对象是业务流程,所谓流程是一系列相互关联的行为,这些行为可以共同将企业输入转化为输出,并共同为顾客创造价
2、值。为什么职能化要向流程化转变?举例说明,在现行职能化管理体系中若能源计量仪表发生故障,厂办考虑的是能源的如何计量分配,技术办考虑的是查明原因,尽快修复,生产办考虑更多的是排除仪表故障对能源供应是否有影响。职能化管理以各自专业为角度,强调自己部门的绩效,以内部专业管理为中心,部门之间的边界极为明显,容易形成一个个的利益中心,产生本位主义,而当一个工作涉及其它部门,则需上级领导来协调。而流程化管理则不同,能源计量仪表发生故障,在流程中有两个关键要素:顾客和整体。每个人和部门站在顾客的角度考虑问题,顾客关心什么?能源的正常供应和正确合理的费用结转。对顾客来说,流程是一个单位的核心,顾客并
3、不清楚和关心你的组织结构,他只注意你的产品和服务,这就是我们王厂长所说的内转外不转,即外单位来人找到你,不管是不是你的职责和事情,你都不能不管不问,而要热情接待,并将对方人员带至相关部门与人员处。所有产品(能源供应)和服务(使用费用结转正确)都是由流程产生的。流程的观点并不是着眼于孤立的单个任务,而是着眼于为一个期望的结果做出贡献的整个一群任务。在流程的情况中,狭隘的观点是无济于事的。每个人只关心他自己的责任是不行的,不管这些责任完成得多么好。当这种情况发生时,不可避免的结果是工作中相互矛盾、相互误解和牺牲整体利益来取得局部的最优化。流程的工作就要求每一个有关的人员向着一个共同的目标
4、,否则相互冲突的目标和狭隘的计划会损害积极性。在流程化管理体系中每个部门,厂办、技术办、生产办要以流程化的观点,而并非本部门的立场处理问题,站在整体的立场以共同的目标,即保证能源供应,并使能源费用结转顺利,共同解决能源计量仪表故障这一问题。可见,流程化管理能更好、更准确的满足顾客需求,比职能化管理能快速适应变化的市场,打破职能部门间的本位主义,提高顾客的满意度。如何实现由职能化向流程化的转变呢?1、领导重视,转变观念。任何一项管理体系、制度、措施的实行,都离不开领导的重视与支持,领导要以身作则,明确地认同新的管理模式。流程化管理要将企业的异常事务通过流程来规范,那么当企业要调整某项政
5、策,或者改变决策时,领导者应该将下命令的方式改为修改流程,以起到示范作用。倡导一种开放、合作、共赢的文化,通过开展各种形式的活动,如团队建设游戏、定期交流、组建横向项目团队等方式,也可以通过轮岗方式,逐步消除本位主义,使把员工对上级负责的观念转变为对流程目标负责任。以顾客为中心,树立让灯先亮起来的理念,如电力车间员工在电力设备设施的巡视中,发现了蒸汽管网的漏汽,他同样应及时反应报告处理,不是仅从职能考虑而应从流程的方面做起。正如方董事长所说:“要心存大局,以整体企业的发展为标杆,来考量自己的行为。在出色地完成自己的工作任务的同时,去做一些‘分外’之事,以使工作流程顺畅。”2、业务流程
6、的梳理与重组。流程化管理的核心是建立一套跨部门的、系统的、高效运作的流程体系,这对于提高企业整体绩效至关重要。比如当一项重点工作出现,而此项工作不是一个部门所能完成的,为便于协调各方资源,加快工作进度,而采取的项目负责制,在一定程度上可以说是流程化管理,如我厂在15万辆产能提升项目上所采取的抽取各个科室、车间人员成立的项目工作组等措施。还有我们在建立南、中、北区管理模式中,不是强调控制与命令,而是从更好的服务各班站的角度出发。要缩短管理链条,建立扁平的组织结构,要实现流程化管理必须压缩过多的管理层级(部门、岗位的设置应坚持精简、高效的原则),如动力厂在南、中、北都有配电室、热力站,我
7、们不可能设三个班站长来分别管理。为更好服务,更快速响应顾客需求,及时解决问题,建立快速反应制度。从设备工具保障方面,将不易携带的大型常见工具,如焊机可分区存放,从人员保障方面,加大培训对值班人员的业务技能水平培训,使其能处理一般常见故障与问题。维修人员分区巡视,从管理方面要求各相关部门人员通信畅通。加大多能工培养,干某项工作,即使是很小很简单的事,在我刚进厂时,现实是钳工只干钳工的活,即使接临时电源,也要派一名电工,效率低下,隔裂严重。IBM信用公司通过流
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