项目管理业务流程.doc

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1、第一章总则第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任，遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。第二章定义第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。第三条适用范围公司项目部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。第四条名词解释1、项目经理，负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，实现项目的预定目标，对项目总监负责。2、项目业务经理：在项目签约前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研及

2、总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。对项目经理负责。3、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。对项目经理负责。4、项目业务员：负责销售业务，与项目成败具有直接利益关系的人员。对项目经理负责。第三章流程第五条项目准备1、业务信息的管理2、意向客户的确定第六条项目立项1、立项2、跟踪3、签约第七条项目实施1、确定实施组2、制定实施计划3、编制项目预算4、执行实施计划5、协助项目决算6、项目内部评审7、完成竣工验收8、提交竣工文档第八条项目终止第九条项目文件归档第四章项目准备第十条适用范围：项目部第

3、十一条业务信息的管理1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息2、工作流程：业务员每日项目经理汇报项目经理每日项目总监汇报3、形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时报告。4、报表：《项目业务日报表》、《项目业务周报表》5、任务：提出意向客户名单；确定意向客户；提出售前技术支持要求。6、工作流程：业务员提出、反馈管理建议项目经理售前技术人员项目总监7、售前技术人员由项目经理报项目总监，从技术支撑部门调派。第五章项目立项第十二条定义：通过可行性分析，确定近期内（1-6个月）公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。第十三条适用范围：项目部、涉及的业务部门。第十四条任

4、务1、提出立项申请、进行可行性分析2、成立项目组3、项目跟踪4、项目签约第十五条立项审批流程：1、程序：业务员先向项目总监提出，然后组织进行可行性分析，一般项目由项目部和相关部门审批会签，向总经理汇报；重大项目报董事会审批。2、流程提出立项申请可行性分析审核（逐级）审批（按项目大小规定权限）项目立项第十六条可行性分析的内容1、价值（预计利润）；2、公司技术能否支持；3、公司资源能否支持；4、是否符合公司产品方向（能否体现公司形象、能否树立样板工程）；5、预计签约时间；6、成功的可能性；7、客户的情况及信誉（主要指资金信誉）；8、公司其他的竞争优势；9、其他需要提供的分析资料。第十七条立项报表：

5、《立项申请表》（见附件一）、《立项撤消单》（见附件二）第十八条确定项目组一、原则：由项目部申报人提议，通过项目部初审，再经公司组织的项目组成立会议讨论决定。二、成员组成1、一般项目：利润XX万元以下，公司现有产品。项目经理1人业务员1人售前支持技术人员1人较大项目：利润XX万元以上，或需要开发新产品，需要多部门联合，需要厂商配合。项目总监项目经理（兼项目业务经理、项目实施经理）1人业务员1人技术人员1~2人2、重大项目：利润XXX万元以上或项目意义重大，需要多部门联合，需要厂商配合，需要高层领导协调。项目总监(兼项目业务经理)项目经理（兼项目实施经理）1人责任业务员1人技术人员多人第十九条项目

6、跟踪1、任务：项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案，审核、审批总体设计方案。2、工作流程项目业务经理项目组成员3、设计方案的管理：送交客户之前必须经技术部门负责人签字，项目业务经理签字确认，并由项目部总监在书面文档签字同时保存方案的电子文档，以保证技术文档的可追溯性。4、方案的审批流程：一般项目：项目总监较大项目：项目总监、总经理重特大项目：项目总监、总经理、董事长5、审批表格：《项目设计方案审批表》。（见附件三）6、项目预支款按公司日常业务预支款制度执行。第二十条项目签约1、洽谈人员：由项目经理负责项目的合同洽谈。2、签约审批：一般项目：项目总监较大项目：项目总监、

7、总经理重特大项目：项目总监、总经理、董事长3、提交项目合同实施情况按项目合同的基本情况汇总，提交相关资料。（见附件四《项目合同实施情况表》）第六章项目实施第二十一条定义：实行项目实施经理负责制，项目经理负责管理此项目的各项费用开销，通过项目实施经理的指挥、协调、组织、沟通，领导整个项目的实施过程，以实现项目的预定目标。第二十二条适用范围：各部门。第二十三条项目实施的任务1、确定实施小组2、制定实施