六西格玛在你的组织里.doc

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1、六西格玛在你的组织里如果你所在组织决定开展六西格玛，没有现成的说法可以告诉你这个过程将是怎样的。你可能会这样想：“既然六西格玛是关于完美和一致性的，难道就没有一条通用的正确的方法吗？”如果真的有，至少迄今为止还没有被发现。事实是，由于组织的不同，使得开展六西格玛变革过程的方法也不尽相同。开展六西格玛:三个基本的途径把六西格玛看成是帮助企业走向一个新的更美好的未来之路。这条路有三个“途径”，或者是方法，每个途径都会有不同的路线，可能会带你到不同的目的地。组织所选的路线会决定六西格玛对你和你的同事带来影响

2、的广度和深度。途径一：业务变革你的企业正渐渐在市场中落后吗？正在亏损吗或者无力开发出新产品？有没有新的顾客、兼并或技术创造的机会可让企业重生？员工有没有变得懒惰，而需要振作一下？最近取得的一些成就是不是产生了一阵混乱的行动，需要找到焦点和关键？根据我们的经验，善于观察的员工和主管经常能感觉到企业打破陈规陋习以及对自身实习转变的需要。对于那些有开展六西格玛的需要、愿望和动力，并且把它当做一场全方位的变革的企业来说，第一个途径——业务变革，将是一条正确的道路。如果你发现自己正处在一场六西格玛变革中，你可能

3、会觉得好像是高层领导在为企业制定新的节奏。沟通是广泛的：高层领导在录像中宣传六西格玛的好处；各种聚餐上，还有路标都在解释着什么是六西格玛，以及它将对企业产生什么帮助；企业内部报纸上的文章也在宣传着六西格玛;部门经理也在解释什么是六西格玛。你可能会听到诸如此类的短语“一种新的企业文化”,“一种生活方式”或者“打开未来的钥匙”。巨大的变化处处可见。每一处，管理人员都试图从变化中寻求结果，并控制住它们的影响。作为一个员工，你可能会发现自己正在一个六西格玛团队中，接受改进一项关键业务流程或改进一个关键产品的挑

4、战。在业务变革这条高速公路上冲锋陷阵的团队经常会被要求审视关键的业务流程，以对变革提出建议。这些团队可能会观察：·企业如何配送产品·销售过程的有效性·新产品开发·重要顾客的抱怨·产品缺陷和惯犯的问题·对企业决策起关键作用的信息系统·大幅度的降低成本如果你的企业选择了“业务变革”这条途径，你就可以知道：这个方法将影响你的工作的标准，影响你与顾客和同事交流方式，影响你和你的工作表现被评价的方式。迟早，六西格玛将得到重视。采取“业务变革”方法的企业有通用电气、福特、斯塔伍德酒店，邦巴蒂尔和3M。这些企业的员

5、工告诉你这是多么大的一项举措。途径二：战略改进第二个途径提供了最多的可能性。战略改进努力可被局限在一两个关键的业务需要上，同时团队和培训的目标都是应对主要的机遇和挑战。换句话说，它是集中于企业有限几个业务部门或者只能领域的一种六西格玛努力。事实上，对于那些被直接涉及的部门来说，战略改进方法可以同涉及整个企业的方法一样具有广泛的涵盖性，但它只是没有那些最激进的方法广泛和来势汹汹。另一方面，一些一开始从几个战略重点着手的企业，最后把六西格玛推广到整个企业的范围，你的企业可能也会以这样一种方式推进。采取了“

6、战略改进”途径方法的企业有：强生、西尔斯、美国运通、太阳微处理系统。举例如下：·一个大型的医疗机械和供应企业通过开展六西格玛来解决制造缺陷、成本和生产率等关键问题。对于制造部门来说，这项非常激进的努力在持续下去，但是没有多少其他部门参与进六西格玛来。受制造部门推广六西格玛成功的鼓励，企业展开新的项目来解决仓储和配送问题。但至今，六西格玛还没有作为一个整个企业范围的项目开展。·一家在计算机系统和软件行业领先的企业在2000年初开始推行整个企业范围的六西格玛项目。尽管这个项目已开始被定义为“业务变革”，至

7、今为止它只是把重点放在少数几项优先考虑的事项上。企业的六西格玛努力使有可能有一天会变成覆盖一切的，但是至少到目前为止还不是。途径三：解决问题“解决问题”途径是实现六西格玛改进的方法。此方法目标是那些恼人的长期存在的问题——这些问题在早期就试图被改进，但却没有获得成功。现在，那些受过六西格玛工具综合培训的员工，可以通过努力来解决它们。这些工具，我们后面会看到，在员工了解了事实和真正理解引起问题的原因的基础上，可以帮助他们更好的分析和解决问题。“解决问题”方法对那些想要慢慢体会六西格玛工具的好处，同时不想

8、在企业内部掀起改革轩然大波的企业来说，是最适合的。如果你的企业采取的是这种方法，很大的可能就是：企业中只有一小部分员工会较大程度地参与进六西格玛中——除非是日后这种方法会向前两种方法演变。此种方法的好处是能够把精力集中在有意义的问题上，通过使用数据和有效的分析（而不是像过去一样，仅凭简单的知觉）来解决引起它们的根本原因。对此方法举个例子，一家大的发地产企业正在开设几门培训课程，使员工致力于几个关键问题的解决。虽然企业在几个月之内能培训出几个黑带，完成几个