战略成本管理的分析工具(二).ppt

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1、战略成本管理的分析工具(二)-------成本动因分析一、成本动因的含义成本动因是指导致成本发生的各种因素成本动因表示企业行为（或作业）同企业成本之间的联系成本动因不同于作业二、成本动因的分类按照成本动因所涉及的层面和领域分类1、战术层面的成本动因用于薪酬相关作业的雇员人数用于机器调整作业的调整次数用于材料整理作业的材料移动次数用于机器运行作业的机器小时用于清洁作业的空间大小采购订单份数、销售定单份数、验收单份数、检验报告数或时数、零部件储存数、支付次数、直接人工小时、机器小时、调整次数、制造周转次数。2、战略层面的战略成本动因A、结构性成本动因：指与企业基础经济结构有关

2、的成本动因。例如：企业规模：在生产、研发和市场方面注入多大投资。业务范围：垂直统合的程度。（水平统合程度则多与规模相关）。经验：重复工作的多少，越多越熟练，效率越高。即学习曲线问题。技术：企业价值链中运用了哪些技术。复杂性和多样性：为客户提供的服务产品的类型有广。厂址：在哪里开展业务，人文、地理环境。B、执行性成本动因：指与企业提高作业效率有关的成本驱动因素。劳动力参与：员工对持续改善承担义务的概念。全面质量管理：针对产品与工艺质量的信念及其达成。生产能力利用程度工厂布局的效率性与供应商、客户、公司价值链的每一环节关系的开发。三、成本动因分析与战略成本管理在价值链分析和战

3、略定位分析的基础上，企业能够确定其应采取的成本管理战略，但是为了进一步明确成本管理的重点，还需要找出企业成本的驱动因素，以便对症下药，将成本控制在目标以内，保证成本管理战略的有效性，促进企业战略目标的实现。而成本动因分析恰恰可以满足战略成本管理的这一要求，能够将影响企业成本的因素很好地揭示出来，同时指出企业应采取什么方法来控制这些因素，以更好地为战略成本管理系统服务，实现战略成本管理的目标。四、成本动因分析的内容和方法结构性成本动因分析（1）企业规模企业规模是一个重要的结构性成本动因，它主要通过规模经济效应来对成本产生影响。当规模较大时，可以提高作业效率，并使企业成本分摊

4、于较大规模的业务量之上，从而降低单位成本。案例据2001年2月22日中央电视台报道，莱钢股份1999年实现净利润37亿元，2000年实现净利润52亿元，增长了40%，其中28.9%的利润增长是由于规模扩大成本降低实现的，形成了规模经济效应。案例英国经济学家马克西和西尔伯斯，通过对汽车工业规模经济的研究，在所著的《汽车工业》一书中，绘制了汽车工业生产线的长期平均费用曲线图。这种曲线图表明，当年产量由1千辆增加到5万辆时，单位成本约下降40%，当年产量由5万辆增加到10万辆时，单位成本约下降15%，当年产量由10万辆增加到20万辆时，单位成本约下降10%，当年产量由20万辆增

5、加到40万辆时，单位成本下降幅度急剧减少，在年产量达到100万辆后，就会引起单位成本的上升，导致规模不经济。在不增加投资成本的情况下，企业进行生产规模的扩大一般能够带来成本优势。这主要表现在：一是生产量增加，有利于人力资源和设备的充分利用，从而带来成本降低的机会；二是产量增加，固定总成本不变，单位产品分摊的固定成本减少，单位成本下降；三是有利于发挥专业化协作的优势，获得专业化协作的低成本效益；四是有利于熟练程度的提高和经验的积累，获得经验—成本曲线的效果，形成成本竞争优势。但当企业规模过度扩张，超过临界点后，就可能会导致成本上升，变成本优势为成本劣势。这主要表现在：一是现

6、有的投资规模同产品的产量要求出现比例失调，迫使企业扩大投资规模，而投资规模扩大后又可能会使生产过剩，最终出现规模收益递减；二是固定成本不再固定，而随规模扩张开始增加，单位固定成本上升；三是管理层增加，加大管理协调成本。企业试图以规模经济作为重要的成本动因来取得相对成本优势，就应该首先对市场进行充分的分析，如果可扩充的市场规模足以支持规模经济扩张的程度，则规模经济预期是有效的；反之，则会带来产品的滞销和利润的下降。此外，规模经济的成功与否还取决于竞争对手的行为。若竞争对手同样意识到扩大规模经济可以大大降低成本而竞相增加投资，则可能出现整个行业的生产能力过剩，进一步加大行业内

7、各企业间竞争的激烈程度。企业的业务范围企业为了提高其竞争地位，可能会使自己所经营的业务范围更广泛、更直接，从本企业现在的业务领域出发，向行业价值链的两端延伸，直至原材料提供和面向普通消费者销售产品。这种业务范围的扩展也称之为纵向整合。按照企业的业务扩展方向，纵向整合又分为后向整合与前向整合。其中后向整合是指企业将业务扩展到目前为其提供原材料的产业，比如电视机制造商自行建立显像管生产基地，以摆脱对原供应商的依赖。前向整合是指企业将业务扩展到现有产品的营销领域，建立自己的营销市场体系。纵向整合通过企业业务范围的扩展能够为企业带来低