服装公司绩效评估方案.doc

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1、服装公司绩效评估（考核）方案1、评估目的：指导企业发展模式或运营模式调整，企业建立和完善绩效评估体系。明确企业的发展宗旨，清晰企业自身文化。将企业的效益最大化。2、评估原则：一、过程公开的原则。二、依据明确的原则。三、记载详实的原则。四、双向监督的原则。五、反馈修正的原则。六、公正评价的原则。七、奖惩挂钩的原则。3、评估的时间和周期：1、中高层管理者的评价周期：半年或一年评价一次，并且随着层级的提高，评价周期一般会逐渐延长2、市场营销、生产、服务人员的评价周期：以月或季度为评价周期，或者根据情况缩短评价周期4、评估的对象（范围）：中高层管理者，市场营销、生产、服务人员5、评估标准

2、：1.先判别自己的企业属于什么层次（管理制度与实践，都很卓越，或不一致，或皆有明显缺陷）。　　2.判别企业目前的行政效率程度（完全自动化、局部自动化、基本手工化）。　　3.按照企业的现状，采用不同的绩效考核模型（BSC综合型、目标管理综合型、异常管理综合型）。　　4.一切的运作，必须采用自动化（电脑化操作）。　　5.不能忽略“定性”的考核，定性的原则也要合理。　　6.考核的项目、评分方式、阶段性标准，都要符合“合理性”、“可操作性”。　　7.考核的结果，必须与员工利益结合，产生“棒子”与“胡萝卜”的效应。　　8.要经过试算、试运行、调整期几个阶段，最后进入常规的PDCA状态。9.

3、检查考核指标设置是否太简单或者是指标设置太难，导致所有员工都非常容易达成或无法完成。10.查看指标量化是否清晰，如指标量化不够清晰，会导致员工评分时很难计算得分。11.指标选取数量，一般情况下基层员工指标选择不宜过多，层级越高选取指标越多，一般在3到7个。而中层7-11个，高层11-14个。12.对员工进行心态培训，要让员工认识绩效考核的目是激发员工潜能、促进员工成长、从而激发员工挑战业绩的极限。13.考核试运行一个阶段（一般可以两个月，企业可以根据企业考核效果进行增减），试运行时考核先不与工资挂钩，当考核常态化后再正式施行绩效考核。绩效评估必须有标准，作为分析和考察员工的尺度。

4、一般可分为绝对标准和相对标准。绝对标准如出勤率、废品率、文化程度等以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者的个人意志为转移的标准。所谓相对标准，如在评选先进时，规定10%的员工可选为各级先进，于是采取相互比较的方法，此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，因而标准在不同群体中往往就有差别，而且不能对每一个员工单独做出“行”与“不行”的评价。　　一般而言，评估标准采用绝对标准。绝对标准又可分为业绩标准、行为标准和任职资格标准三大类。6、评估程序和方法：目标管理法：目标管理法是当前比较流行的一种绩效评估方法。其基本程序为：　　1、监督者和员工联合制定评估期间要实现的工作目标。  

5、 2、在评估期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。　　3、监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。　　4、监督者和员工共同制定下一评估期的工作目标和绩效目标。　　目标管理法的特点在于绩效评估人的作用从法官转换为顾问和促进者，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。这使员工增强了满足感和工作的自觉性，能够以一种更积极、主动的态度投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。　　5、收集数据。　　绩效评估是一项长期、复杂的工作，对于作为评估基础的数据收集工作要求很高。在这方面，国外的经验是注重长期的跟踪、随时收集相关数据，使数据收集工作形成一种制度。其主要做

6、法包括：　　（1）生产记录法：生产、加工、销售、运输、服务的数量、质量、成本等，按规定填写原始记录和统计。　　（2）定期抽查法：定期抽查生产、加工、服务的数量、质量，用以评定期间内的工作情况。　　（3）考勤记录法：出勤、缺勤及原因，是否请假，一一记录在案。　　（4）项目评定法：采用问卷调查形式，指定专人对员工逐项评定。　　（5）减分搜查法：按职务（岗位）要求规定应遵守的项目，定出违反规定扣分方法，定期进行登记。　　（6）限度事例法：对优秀行为或不良行为进行记录。　　（7）指导记录法：不仅记录部下的极限行为，而且将其主管的意见及部下的反应也记录下来，这样既可考察部下，又可考察主管的

7、领导工作。　　6、分析评估。　　这一阶段的任务是根据评估的目的、标准和方法，对所收集的数据进行分析、处理、综合。其具体过程如下：　　（1）划分等级。把每一个评估项目，如出勤、责任心、工作业绩等，按一定的标准划分为不同等级。一般可分为3-5个等级。如，优、良、合格、稍差、不合格。　　（2）对单一评估项目的量化。为了能把不同性质的项目综合在一起，就必   须对每个评估项目进行量化，及不同等级赋予不同数值，用以反映实际特征。如：优为10分，良为8分，合格为6分，稍差为4分，不合格为2分