工资体系及目标绩效考核设计方案.doc

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1、绩效考核工资体系设计方案2012年3月1日绩效考核工资体系设计方案一、绩效工资体系设计的意义：公司为什么要付给员工工资？很显然是因为员工在公司的工作为公司创造了价值——业绩。公司是靠业绩、利润生存的，因此，员工的大部份报酬应该与业绩贡献值挂钩。这里的业绩包括长期业绩、短期业绩、数量业绩、品质业绩等等。但是，为业绩而付薪酬就必然存在一个难题：不同岗位、不同职位业绩贡献大小、作用肯定不同，从我公司来看技术中心主任和财务部副经理、项目经理和审计部经理究竟哪个应该获得较高的薪酬呢？因此，必须科学地评估和衡量确定某一个职位（岗位）的“理论”贡献值——这就是职位评估。职位评估是在

2、“职位描述”的基础上，对职位本身对企业的影响、职责范围、任职条件、工作环境等按公司既定的标准进行权衡和比较，来确定职位在一个公司内的相对“业绩价值”的过程。通过职位评估，可以较为合理地确定公司中不同职位的相对价值，解决报酬的内部合理性问题。当然，专业的职位评估甚至基础的职位描述、分析，以公司目前的人力资源管理水平是无法实现的（大多数公司也无法做到）。因此，公司的薪酬体系一直是参照行业内其它一些公司的“惯例”加以适当修改来建立和完善的，至今也没有对现有薪酬体系背后的职等、职级关系进行规范、完善，也没有对其正确性进行过科学评估。如同其它公司一样，地位、资历、人际关系成为薪

3、酬确定的重要因素，假设个别员工因工作表现优异而在薪酬上加以体现，反而会让员工自己和其他同事不安。这时，薪酬成为必然的“福利”，公司员工在工作中逐步产生惰性而无法创造等值“业绩”。今天，我们要对“业绩”贡献进行评估，并且要根据业绩大小来确定员工职位收入多少——试行“目标责任制”和“绩效考核”。就必然要进行两项工作：其一是要对原有的由于历史人为因素和技术原因导致的职位薪酬可见问题进行相应的调整确认，确立职等职级标准工资结构体系，以使职位与薪酬的对应关系明确化、相对公平化，让员工知道自己在公司所处的职位等级和明确岗位责任以及相对应的基本报酬。其二是要改变原来的形势上的“绩效

4、考核”制度（由于考核指标无法衡量导致考核流于形势），明确业绩目标，建立目标责任制和业绩奖励制度。让员工知道要完成的目标是什么，取得什么样的业绩将获得多少业绩奖励。二、绩效工资体系设计概念富有绩效激励机制的工资体系一般结构包括三部份：基本工资、奖励报酬和福利。1、基本工资：是员工在相应职位正常工作而应该获得的每月固定报酬（因此也称“固定工资”），它是参照当地、行业、市场劳动力价格而确定的，是员工劳动合同报酬和享受社保政策的确认依据。当然也是公司吸引人才和建立内部相对公平的重要因素，它取决于相应职位对公司业绩影响的重要程度和专业人才数量。一般调整周期相对较长（1-2年），

5、具在显足的“工资刚性”。2、奖励报酬：包括“绩效工资”、“目标奖励”、“月（季）度奖金”、“完工奖”等等一切名目的与工作业绩或工作表现挂钩的收入。由于发放额度存在考核、评价系数，客观存在围绕“标准”上下浮动的情况加上发放时间的不固定，也称为“浮动工资”或“变动工资”。（目标责任提成，原则上不纳入绩效工资管理，本质上归属于“风险分红”。）3、福利：一般公司都应该存在两类福利，一类是法定福利，另一类是公司福利。法定福利是公司保障员工基本福利的法定责任，应该合法发放或购买。公司福利则是体现公司企业文化、吸引并留住人才，提高公司凝聚力、亲和劳资关系的重要手段，创新性地给予员工

6、特别福利往往比单纯高薪更能提高员工忠诚度，比起形式上的平均奖金更有长期激励作用。（本案暂不设计）三、公司基本（固定）工资“六等19级6序制”设计：1、设计方案：根据公司当前部门岗位设定情况，结合行业内一般职等区分方法，按照职务大类进行公司职等设计，相同职等不同职能部门、相同职位不同责任和履职能力以及晋升情况采取不同职级设计，形成公司基本工资“六等19级制”对应表。同时，根据不同工作性质分为6个序列。2、公司职等设计为：A、B、C、D、E、F从高到低六个职等，分别对应：A高层类职等、B总监类职等、C经理类职等、D职员层职等、E普通员工类职等、F试用员工类职等。3、公司职

7、级设计为：A等分为A1、A2、A3从高到低3个职级，B等分为B1、B2、B3、B4、B5从高到低5个职级，C等分为C1、C2、C3从高到低3个职级，D等分为D1、D2、D3从高到低3个职级，E等分为E1、E2、E3从高到低3个职级，F等分为F1、F2从高到低2个职级。共19个职级。4、序列设计为：行政序列、工程序列、生产序列、营销序列、财务序列和其它序列共6大序列，基本包括公司所有工作性质岗位。5、工资等差、级差设计：较大的等差能够有效提升高一级职等的管理权威性，强化执行办，同时能够激励职员积极主动进行自身职业生涯规划，突破职业发展瓶颈。不大的级差，