揭秘谷歌招聘机制

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1、揭秘谷歌招聘机制—如何高效寻找爱合作的聪明人谷歌已经连续四年被《财富》杂志评选为最适合工作的公司，但要获得这份“最适合工作”的工作却并非易事。先来看看以下题目：1、你被缩小到一枚硬币大小，扔进搅拌机。你的质量减少，密度不变。搅拌机片60秒内就会开始搅拌。你会怎么办？2、有6个数字：10，9，60，90，70，66，接下来该出现什么数字？3、请代拟一份合同，内容是“把谷歌联合创始人谢尔盖·布林的灵魂卖给魔鬼”，合同必须在30分钟内发到布林的邮箱。4、刽子手让100名囚犯排成一列，并让每名囚犯戴上一顶红色或蓝色的帽子。每名囚犯都可以看到自己前面人头

2、上戴的帽子，但它看不见自己的，也看不见身后其他人的。刽子手从队列最末尾的地方开始，询问最后一名囚犯他所戴帽子的颜色。他只能回答“红”或“蓝”。如果回答正确，他就能活下来。如果他给了错误的答案，那就立刻被无声无息地杀掉。(人人都听得到身后人的回答，但没人知道答案是对是错。)列队行刑的前一天晚上，囚犯们要琢磨出一套能够自救的策略来。他们应该怎么做？这些看似无厘头的题目就是为想进入谷歌的面试者准备的，而这也仅仅是冗长面试中的一个环节而已。《谁是谷歌想要的人才？》一书揭开谷歌招聘机制的一角，我们得以一窥这个庞大的互联网巨头是如何挑选它的“船员”。　　以

3、下节选自《谁是谷歌想要的人才？》一书第4章2004年，亚马逊招聘经理史蒂夫·耶奇(SteveYegge)在一篇广为流传、阅读者众多的博客帖子里写道：大家都知道谷歌很擅长招聘聪明人。它绝非传说，数字自己会说话。我们很多最优秀的人选都流失到了他们那儿……我想，谷歌的技术招聘做得太好了，它和其他公司已经不是量的不同，而是质的飞跃了。他们现在做的事，恐怕也很难单纯称之为“招聘”。“招聘”这个词，意味着走出去找人，努力说服他们过来为你工作。但谷歌颠覆了这个过程。如今，聪明的人竞相到谷歌去朝圣，谷歌甚至要用大量时间来拒绝这些了不起的人才。这些了不起的人才要

4、寻找什么呢？并不是钱，尽管谷歌的员工有不少百万富翁。到2008年，谷歌最初入职的前30名员工，得到了价值5亿美元的股票。是的，每人5亿！谷歌带给员工的东西，更像精英大学或者智囊团。但大学强调理论，而谷歌却满是各种活生生的实践。它提供了令人兴奋的挑战：创造全新的数字宇宙。按耶奇的分析：“聪明人喜欢去聪明人扎堆儿的地方，他们拿出很酷的东西，吸引更多的关注。突然之间，反馈循环就出现了。”寻找天生爱好合作的聪明人谷歌把人力资源称为“人力运营”(PeopleOperations)。长发披肩的年轻工业心理学家托德·卡莱尔，2004年就开始为谷歌的人力运营部

5、门工作。他解释说：“他们有大量数据，而且，不给任何人查看、分析，更别说阐释数据的含义了。”卡莱尔的工作是进行统计分析，确定招聘中哪些因素会产生重要作用。他说：“谷歌的创始人都是工程师，他们习惯了在大量的噪声中锁定信号。”不过，当事情关系到人类，统计方法就遇到了很大的阻力。“这就像是电脑告诉你，你该跟这个人结婚。面试的时候，人人都觉得自己知道要找什么样的人。我问他们：‘你要找的是哪些东西？’几乎每个人的回答都不一样。所以我认为，‘总不可能人人都说得对吧。’”卡莱尔在谷歌考察了履历数据。他说：“我开始钻研的事情，类似‘你是什么时候拥有自己第一台电脑

6、的？’”卡莱尔发现，按季度绩效总结和其他标准来看，求职者接触电脑的时间越早，在谷歌的工作绩效越好。另一个预测性提问，类似前文中丘尔顿那个和飞机模型有关的问题：“你自己组装过电脑吗？”和做飞机模型一样，自己组装电脑显得有些极客味。但曾这么做的人，一般对电脑都有终身的激情。要在一个人人都为数字玩意儿着迷的紧张环境里生存下来，有激情是个好兆头。2006年，卡莱尔设计了“谷歌求职者调查”测试(GoogleCandidateSurvey)。这是谷歌自制的个性测试，旨在衡量潜在应聘者的文化吻合度，即“谷歌范儿”。一开始，公司要每名员工每隔5个月就填写一份足

7、有300道问题的问卷调查。填好后，会跟他们在谷歌的绩效统计情况进行对比。不出卡莱尔所料，很多东西对绩效都没有什么影响，但有几件事却很关键。于是，公司一步步完善并打磨了这套问卷，到2007年，每一名求职者都要完成该问卷。谷歌人强调头脑和雄心，他们也相信，开放合作的环境并不符合人们对工程师“孤僻怪人”的刻板印象。谷歌总部就是个群居的场合。格子间当中只拦着低矮的墙板，没有人是真正离群的。局外人或许会发现，没有人有隐私。在公司成立之后的大部分时间，佩奇和布林都共用办公室。好玩的地方是，要是有哪个谷歌人临时需要些安静的空间，他们会躲到没有人的会议室去。因

8、此，受聘人员能够在感觉像是鱼缸的环境里蓬勃发展，是至关重要的。卡莱尔解释说：“我们喜欢合作性强的人，我们希望他们了解：他们开发的每一样东西，都是团队的