以讲故事来发组织变革.doc

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1、以讲故事来激发组织变革08-06-200319:34:27　《中外管理》2003年第8期　俞克　点击:    21世纪的成功者是什么人？有西方学者拍板道：“说评书的！”这当然是经过“本土化”处理过的，但学会讲故事无疑是未来人们获得成功的必备技艺。如果说当今学会开车是扩充人们视野空间的必备技艺，那么未来学会讲故事则是扩充人们思想传播空间的必备技艺。为此，一直广受读者好评的“中外管理增刊”在今年的新册，其主要内容也恰好是“管理故事”的大集合，轻松生动、词短意长、发人深思，将是企业经理人走向成功的好帮手。“好故事”出版

2、在即，敬请关注近期本刊广告。【“故事”改变了世界银行】    世界银行的前知识管理计划负责人史迪芬·德宁（Stephen Denning）在他2000年的作品《跳板：故事如何激发知识时代组织的行动》中详细记述了他在世界银行促进变革的经历。沟通危机    德宁在1996年开始发现故事在知识管理和组织变革中的作用。当时他致力于把世界银行变革成一个知识分享的组织。他察觉到世界银行在信息系统管理上花费了巨额的资金，但效果却很有限：只有组织内部的专家才能获得想要的相关知识；对于组织外部人员，除非想要与世界银行进行某些业务来

3、往，否则无法获得这些知识。作为一个世界性的借贷组织，世界银行似乎只愿意把主要精力集中在它的借贷业务上，同时它也是一个出了名的顽固的、不易变革的组织。    想要改变这种现状的德宁开始他的说服工作。他开始运用在他以前职业生涯中所运用到的所有沟通手段，如：幻灯片、图表、书面报告、面谈等等，试图让世界银行的经理们接受知识管理的观念。他提供了关于知识管理最权威的概念，但是无济于事。他运用图表，人们虽然开始变得感兴趣了，但仍然是一脸茫然的表情。德宁试图进行面对面单独的谈话，这样的谈话看来有一定的效果，但那太耗时间了，他不可

4、能找每一个人谈上几个小时。“故事”小试牛刀    但当德宁向世界银行的经理们讲述一个关于赞比亚医务工作者的故事的时候，情况开始变化了。1995年6月，在赞比亚一个叫卡马那的城市，一位医务工作者苦于没有如何治疗疟疾的方案，于是他登录美国亚特兰大疾病控制中心的网站，在短短的时间内就获得了他想要的资料。听完这个故事，世界银行的经理们开始有回应了。经理们开始汇集起来讨论知识管理的事务，接着又请示了总裁。1996年8月，在世界银行的年度会议上，当着170位经理的面，总裁宣布要把世界银行变革成一个知识分享的组织。又遭质疑  

5、  然而到了1998年金融危机的时候，世界银行的知识管理计划受到了质疑。当时，整个世界的金融秩序被搞得一团糟，世界银行内部开始出现了一些这样的想法：作为一个世界性的借贷组织，此时世界银行应该把精力放在业务上，何必要把精力放在知识上，去浪费时间呢？1998年9月，在世界银行的一次高层会议上，德宁被要求向高层解释知识管理以及世界银行知识管理计划的进展情况。    德宁认为：如果他向世界银行的高层提供一个确切的关于知识管理的定义，那样对世界银行的知识管理计划只能是有弊无利。于是他决定换个方法。他向高层讲述了一个发生在会

6、议几周之前的故事，这个故事是世界银行在巴基斯坦的一个工作小组的经历。【“故事”再露锋芒】    “8月20日，巴基斯坦政府要求我们在巴基斯坦的一个小组就关于公路问题给予他们帮助。他们已经无法正常维护公路，需要尝试一种新的技术，而该技术不是我们所建议过的。他们希望在几天内得到我们的答复。按照以往的惯例，我们不可能在这样短的时间内给出答复。如果工作小组四处搜寻资料，然后给巴基斯坦政府提交报告，那要花去3个月或者6个月甚至9个月的时间。但是，小组的负责人很快给组织内外的公路专家群体发出了e－mail，寻求在48小时内的

7、帮助。他很快得到了回复。同一天我们在约旦公路部门中的经理回复道：在约旦，他们运用了那项技术并且有很好的前景。也在同一天，我们在阿根廷的一位公路专家答复道：他正在撰写相关主题的书，能够提供几十年来不同地方该技术的相关情况。不久之后，南非公路当局的主管——专家群体的外部伙伴——提供了南非运用该项技术的一些经验。新西兰则提供了它们使用该技术的一些指导方针。最后，我们在巴基斯坦的小组负责人能够很快向巴基斯坦政府报告说：这是我们组织能提供的关于该技术的最好的方案，接下来是关于如何把别处的经验运用到巴基斯坦的方案。”    

8、 德宁发现这个故事使得他能够与世界银行的高层进行有效的沟通。通过这个故事，他能够向他们表达知识管理的观念，并强调在组织内建立学习群体的重要性。这个故事给世界银行高层带来的想法是：如果这种分享知识的机制不仅存在于公路部门，而是存在于整个组织，那么结果会是怎么样呢？看来一个知识分享的组织更能够进行有效的运作。    通过上述经历，德宁发现：故事叙述的效果并不是稍纵即逝的，也不