基于企业生命周期的创新战略选择.doc

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1、基于企业生命周期的创新战略选择1.产品创新战略与工艺创新战略2.持续性创新战略和破坏性创新战略3.先动创新战略和跟进创新战略企业是一个有生命力的有机体，成长和发展是企业所追求的永恒主题，任何一个企业从其诞生的那一刻起，就有追求成长和发展的内在冲动。企业在成长过程中会经历具有不同特点和危机的若干发展阶段，这要求企业要在各个方面实施不断的变革与之相适应，其中尤以企业组织结构形式为重。企业组织结构与企业特定成长阶段的适应性强弱，关系到整个企业的应变能力和管理效率，直接影响着企业经营效果的好坏和目标的实现，只有适应企业特定成长阶段的组织结构才能促进企业健康持续地成长与发展。生命周期是一

2、种非常有用的工具，标准的生命周期分析认为市场经历发展、成长、成熟、衰退几个阶段。然而，真实的情况要微妙得多，给那些真正理解这一过程的企业提供了更多的机会，同时也更好地对未来可能发生的危机进行规避。一．初创阶段是指企业的初创的1-3年左右时间。一般说来，企业处于初创阶段时，知名度不高，资金不充裕。整个生产经营活动过程中出现的任何差错都可能导致企业的夭折。新产品开发的成败以及未来企业现金流量的大小都具有较高的不确定性，因此经营风险非常高。企业都是在投资人发现一个新的市场机会(有盈利前途)或开发出一种新产品的情况下，才会进行投资。建设一个新企业需要花费大量资金，厂房设施、机器购买也需

3、要大量时间。另一方面，市场千变万化，具有很大的不确定性。对于初创阶段，我们要根据企业的生产特点来选择创新战略。产品创新战略是改善或创造产品，进一步满足顾客需求或开辟新的市场；工艺创新战略是改善或变革产品的生产技术及流程，包括新工艺和新设备的变革。工艺创新和产品创新都是为了提高企业的社会经济效益，但二者途径不同，方式也不一样。产品创新侧重于活动的结果，而工艺创新侧重于活动的过程；产品创新的成果主要体现在物质形态的产品上，而工艺创新的成果既可以渗透于劳动者、劳动资料和劳动对象之中，还可以渗透在各种生产力要素的结合方式上；产品创新的生产者主要是为用户提供新产品，而工艺创新的生产者也是

4、创新的使用者。二．成长阶段企业创立以后，经过4-6年的生存和发展，就将进入高速成长期。在这一时期，企业的实力得到明显增强，管理经验比较丰富，职工的技术水平有所提高，融资能力增强，生产规模扩大，业务迅速增长，发展速度加快，形成了自己的主导产品并得到用户的认可。成长期企业的产品逐渐被市场所接受，销售能力增强，主导产品一般占企业销售额的70%以上。但在这样的情况下企业的经营风险仍然比较大，企业很容易跌入多元化陷阱。这主要是由于企业的市场营销费用加大，企业需要募集大量资金进行项目投资，企业的创业者往往会想当然地认为其过去成功的经验可以在多种领域中适用，于是会“大胆”地进入了多个行业领域

5、，甚至是自己极其不熟悉的非相关行业。诚然，多元化在初始阶段可能使企业的销售量大幅度增长，但盈利却未必会随着销售量的扩大而越来越多，而是赔钱越来越多。但企业的现金流量却仍然是不确定的，且市场环境是多变的。因此，企业需要不断完善企业的管理制度、更新企业未来发展规划，提高企业对市场的应变能力，以保证企业的快速成长。在成长阶段企业面临很大的压力，对于企业来说成长的过程是很艰辛的。延续性创新是指生产商按照现有客户的需求，改良和提升现有产品的技术。也就可以说，延续性创新是渐进的，不是一步登天的。相反，破坏性创新是指创新者把产品进行翻天覆地的改造，然后把新的产品推广给消费者，目的是颠覆现有的

6、市场。破坏性创新的产品可能比原有的产品更简单，性能亦可能不及原先市场的同类产品。但它们往往是较便宜和方便的，可以吸引到更多人试用产品。所以破坏性创新的特点是高风险和不稳定的。可以这样说，当你把制成品造出来之前，你都不知道哪一类型的消费者会比较喜欢和接受你的产品。诚然，高风险换来的自然是高回报。事实上，现在有不少成功破坏性创新的例子。一般来说，中小企比较多采用破坏性创新。原因是市场上大部分时间都被现有的大公司垄断了。它们希望可以利用破坏性创新颠覆现有的市场，为自己杀出一条血路。历史上亦有很多成功的例子：约50年前，破坏性创新者制造的液压挖掘机取代当时最流行的缆控机械铲土机。此举颠

7、覆了当时挖掘机的市场，不少行业的龙头大佬被小企业淘汰了。二．成熟阶段在这一阶段，企业的发展速度有所放慢，产品标准化有所提高，企业的经营领域有所拓宽，管理走向正规化，企业产品的知名度和市场占有率都有很大的提高，并且通过各种媒体渠道在公众中树立了形象。显然，企业产品进入了成熟期，但许多企业发展对某一产品的依赖性很强，成熟期后，再过一段时间必然会出现衰败，就有可能使企业发展后劲受到影响，导致创新精神减退。这是因为，企业经过孕育期、高速成长期的艰苦奋斗、勇往直前后，往往会在环境相对舒适的成熟期里趋向