打破职位垄断 激发组织活力.doc

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1、打破职位垄断激发组织活力　　在许多单位里面，经常听到这样的抱怨：在单位里办事比在外面还要难，单位里人难求、脸难看、事难办。究其原因，可以归纳出许多，诸如程序烦琐、人浮于事、推诿扯皮、管理混乱、效率低下等，但有一种情况即职位垄断的问题却经常被管理层忽视，这甚至可以成为这种现象的症结所在。那么，职位垄断是什么呢？　　职位垄断及其成因　　职位垄断，也叫岗位垄断，是指员工长期任职某岗位，熟悉该岗位的业务流程，掌握该岗位全部资源和信息，不管内部的组织还是外部的协调都由他一个人负责，甚至直接主管都无法插手，而且“往往县官不如现管”，主管领导的协调仅仅是扬

2、汤止沸，不能彻底解决问题。这种人往往是单位的元老级员工，最起码也是为单位贡献多年的“老资格”。　　垄断职位多具有下面几个特点：　　职位技术含量比较高，如掌握企业核心生产、科研技术的高级技术人、掌握独特技术的少数技工人员等；职位的变换成本高，交接难度大，如主管会计、某一地区的市场专员等；该职位比较独特，如办公室主任、秘书、人力资源的社保专员、市场部门的数据统计员等；该类职位数量少，常常为一人长期从事、如出纳员、档案管理员等；任职人员多为具有人、财、物等资源分配权力的决策人员，如单位一把手、采购部长、总务部长、各部门主管等。　　垄断职位的形成有多

3、种原因。　　垄断职位多出现在企业的发展初期、上升期，在中小民企、国企里面普遍存在，是管理不规范的一种典型症状，其形成原因大致有下列几项；　　一是老板或领导层对某些员工钟爱有加，企业中存在个人英雄主义文化。　　处于垄断职位的员工多为老板或单位某领导倚重、信任的“红人”，有一定的专家权或组织权，或者具有可影响组织资源的内、外部社会关系，因而身价倍增。既然是关系人物，甚至老板都可能让他三分，那他在工作上的“垄断”也就不奇怪了。　　企业广大员工虽然对垄断职位颇有微词，这种职位上的员工能力超强，业务方面一枝独秀，办事让人放心，可以在一个领域独当一面，深

4、得老板�p识，被赋予很大的权限，承担较多的责任，获得比别人更为优厚的报酬，比如功绩显赫的地区业务经理。但是，当这些“顶梁柱”做到一定程度的时候，麻烦和风险也悄然而至，英国巴林银行的倒闭就是这种情况。　　二是过分强调控制成本，经常将效率作为弱化或逾越内部控制的理由。　　实施内部控制无疑需要成本，并且在一定程度上会影响到运行效率。于是，一些单位管理人员便常常以影响效率为由，反对内部控制措施的推行。诚然，为了节约人工成本，提高单位人工的劳动生产率，有些单位不愿意在一个职位上安置太多的人，他们提倡“一个萝卜一个坑”的用人哲学，如果可能的话，他们巴不得

5、自己的员工能成为多面手，一专多能，最好一个人能同时做好几个职位的工作。事实上，如果将各项职能都交给某一个人去执行，没有必要的授权批准和审核，在效率上可能会很高，但由此产生的风险也急剧上升。　　三是有关工作传承的制度缺失。　　工作传承需要采取一系列政策措施，并应形成制度化，至少应包括下列制度：　　交、接班制度。任何一个岗位，总会出现员工因急事、生病或出差等原因不能正常上班的情形，那么，在临时工作缺位的这段时间，工作由谁负责，应该向什么职位交接，交接什么内容。如果工作没有规范性的交接，交接的细节、程序没有量化，交接的质量无法保证，就失去了打破工作

6、垄断的绝好机会。　　详细具体的工作说明书和工作流程。员工在某个岗位工作久了后变得驾轻就熟，经验老到，工作起来游刃有余，但他随时都有可能调离、辞职或其他原因不能继续从事这项工作，而一旦这种情况不期而至，企业可能短时期内找不到合适的人来填补职位真空，即使能找到，后面接替的人员也需要花很长时间来熟悉情况，重新摸索工作方法，组织要重新培训、辅导、建立相应的信息系统，这势必造成组织的被动和资源的浪费。导致这种现象的原因是企业缺乏清晰的岗位说明和工作流程图。　　四是缺乏系统的知识积累管理体制。　　一个员工在走上某岗位后，对岗位的程序运行、操作感悟、培训心

7、得、经验积累等都应是组织投资产生的知识效益，这种收益应该由组织和员工共享。但实际情况是，员工如果继续在此岗位上工作，组织的投资还在继续得到回报。一旦该员工离岗，由于缺乏职位知识的积累管理体制，在此之前组织在此岗位花费的所有知识性投资都将结束产出，等新员工走上岗位，组织不得不重新投资，重新培养。所以，组织的知识是一次一次地重复性归零，在这种恶性循环的状态下，组织要发展谈何容易？　　五是内部控制制度不能有效执行。　　很多出问题的案例往往不是因为缺乏制度规定，而恰恰是有明文规定却未能遵照执行。内部控制制度不能有效执行原因主要有二：一是制度本身制定得

8、不合理，或过于理想化，或随着新情况出现，原有制度已不能适应却没有及时修改，从而使得制度不具可操作性；二是缺乏保证制度执行的机制，一些单位对内部控制执行情况既没有检查