公司初创的人才实战经.doc

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1、公司初创的人才实战经　　如何处理与合伙人的关系？　　所谓合伙人，实际上就是利益共同体。利益共同体，无论多么共同，还是为了利益！所以，涉及利益的，一定要用白纸黑字，法律文件固定下来。利益可以随时调整，但每一次的承诺，都必须要落实到文字上。　　信任与法律，缺一不可。信任是基于对法律的尊重。面对合伙人提出落实到文字和法律上的要求，有人会说“你怎么连我都不信任了”，这是最恶心的托词。　　合伙人跟不上公司的发展时要如何处理？　　这是公司最常见的现象，也是最难解决的问题。解决方案：　　1.任何人的股权，都是分四年执行。一年不行，就给他四分之一走人

2、。　　2.公司要有员工持股计划，期权池，用于调节。有人落后，必然有人前进；对前进对人，要积极的用股权奖励。　　3.股权一旦发出，按照分期执行。对于既不能开除、也不能收回股份的合伙人，可以通过增发股份的方式来进行，增发的股份给干得好的人，这样自然稀释了干得不好人的股份。　　创始人与合伙人，一方面要密切交流，互相扶持，团结奋进；但另一方面，工作上如果跟不上公司前进步伐，就要当机立断，不能为了个人利益而损害公司发展。对合伙人要与普通高管一样，甚至更加严格的要求。这个是作为创始人从一开始就要建立的共识！　　而当不合适的早期成员离开之后，面对是

3、否要买回他手中股份的问题，要优先尊重被离开者的选择。他如果选择卖你才能跟他出价，如果他不选择卖，就不该要求他卖，不然就会冷了其他正在干活的伙伴的心；如果他想卖，就按照市场价来――有人愿意出多少钱买，就是多少钱。　　而如果没有人买，被辞退者特别想卖，公司就要大气一点，谈一个双方能够接受的价格。但记住：如果价格低于公司估值太多，对CEO和公司是一种伤害。你等于在告诉所有人他们手上的股份不值钱。　　一个新行业里如果没有对标的高管可以“挖”，如何寻找合伙人？　　很多创业公司，都没有直接对标的人才池可挖，所以要从本质上去寻找合伙人或高管。比如智

4、能吉他是一个创新，但吉他不是，乐器生产与销售不是，电商销售也不是。因而这些部分几乎都有成熟的产业、成熟的团队，稍加调教就能适应你的公司。　　多年前有一位投资人跟我说：新东方可以从五星酒店挖一个客户，来做学生客服、报名现场、课堂观感，如果以五星级标准来要求，学生体验就会加倍提高。所以CEO一定要有这种发现人才的能力。　　如何给核心员工发期权？　　所有CEO都会纠结此事。少了不好，多了也不好。还有一个公平、平衡的问题。　　核心员工，很简单――给他多少能够留住他？人才基本是有市场价的，结合上你公司的发展速度，就是你应该给的价格。每家公司当下

5、都有一个估值，但创业公司最主要的是有期待值。当下价值+期待值=人才价值。　　如何有效地激励团队？　　员工对金钱的期待有两类，一类是实际需求，一类是发财心愿。你要满足发财需求，遏制发财需求，告诉大家今天不分的钱，明年会有多少增值。这就叫画饼充饥，望梅止渴，也叫“期权激励”。　　但另一方面，CEO不要忽略团队对现金收入的渴求。当年我在新东方，俞敏洪天天希望投入再生产，但庸俗如我，就希望有�X分。最终俞敏洪找到一个平衡，既让大家饿不死，也让公司撑得大。所以如果团队希望分100，你希望分10，那就跟团队讨论，找到一个中间点。　　公司在天使阶段

6、该不该花大价钱招牛人？　　这个问题是很多人的共同问题：患得患失，贵与不贵。　　初创公司，最好是用股权来挖人。如果有人要太多现金工资，这种人一般不能用，证明他不是来和你共患难、共享福的。　　愚蠢的CEO花大价钱雇来的人并不成用，结果不仅亏了钱，也会耽误时间和影响士气。初创公司，还是要靠梦想、价值观、画大饼来吸引人才，而不能靠高工资。　　遇到心仪的牛人，就是应该用“未来会如何如何”吸引他们。CEO要不断学习，不断提升自己；要有培养意识、帮助意识、“栽培”意识；遇到问题，要有扶助意识，而不是鄙弃意识。这样团队才能不断前进，不断成长。我自己当

7、年在新东方创业，因为是第一次，所以不懂得这个道理，看到手下干不好，就总是想着：“山外的山更高”，找其他人，结果错过了对自己身边不少人的培养。　　创业公司是否该加班？　　装配工人体力劳动者，加班就给钱呗；脑力劳动者，靠加班是没有用的，他永远会为工作烧脑。所以，加班这个事情，主要还是员工对自己付出与收益的一个心理平衡。让大家觉得跟着老板既赚钱，又快乐。快乐而没有钱不行，有钱而不快乐也不行。　　初创公司管理层内决策机制是应当民主还是权威集中？　　这个问题，是CEO的自信、权威以及决策风格的问题。　　以我为例，我在真格算是比较权威的了，许多决

8、策我也很自信。但很多时候我会有意让团队讨论一个决策。哪怕你已经做了决定，讨论的过程是给团队参与和成长的机会。最伟大的团队，就是那种能够时刻参加你的决策、提供不同意见、丰满你的决定、甚至反对和推翻你的决定的团队。　　当然，