收购之后，人力资源该怎么管？.doc

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1、收购之后，人力资源该怎么管？　　大公司或者大平台收购小公司之后，如何让原有小公司的人才在大平台上真正创造价值，如初所愿？　　这是一个非常现实的问题，它关乎收购之后人力资源是失去价值还是持续产生价值。　　基于业务模式的管控，而非运营管控　　去年，我曾遇到过一家公司的人力资源负责人，他很苦恼，源于他所在的业务是互联网业务，被收购至一个传统企业的旗下，这家传统企业非常有名气，以强管控及强执行力著称。当这家传统企业收购了这家互联网公司后，集团对它的管控仍然采用的是运营型管控的模式，即所有事宜均要向集团汇报，且流程长，规则多，有些规则不太适合互联网业务，比如不允许弹性工作，上班必须着正

2、装，上下级关系要非常明确……且人力资源任何事宜的最终审批权都在集团。　　遇到这样的问题，请问如果是你该怎么办？我作为局外人，不能幻灭这位HRD的梦想，于是，我建议他多和集团沟通，并探讨业务的差异性，以便能够获得一些授权。但情况并不像我们想象的这样，这么大的集团公司，官僚作风已经深入骨髓，让高层授权，将管控模式进行改变，那简直是天方夜谭。于是，最终结果也在预料之中，这个被并购企业的HRD无奈地离开了。而这家被并购的企业发展得半死不活，以至于很多人先后离开，本来新兴的业务也成了鸡肋。　　我们来思考一下，这样的大平台收购的小公司，且业务模式存在差异的情况下，应该如何管理呢？建议还是

3、要给予这样的企业更大的授权，即管控模式应该采用战略管控亦或财务管控的模式更有效，而不要因为自己的强势，以及对所有业务统一的管理模式来套用。打个比喻，不同的人气质不同，恐怕应该穿不同的衣服才对吧。　　创新基因决定着“联姻”的成败　　在我看来，无论多大的企业、多大的平台，能容得下的还是和自己的基因比较相似的企业。什么是基因？也可以说是企业文化。　　我见过一家传统的制造企业，其老板年龄近60岁，但思维极度活跃，想法绝对超前，见过的世面很多，对于创新有着极致的追求。他不仅平易近人，而且擅于捕捉新鲜事物。　　为了企业的发展需要，也为了追求所谓的“互联网+”，这家企业收购了一个与本公司业

4、务相关的互联网公司，他与这家公司的创始人只有一面之缘，就有了后来的彼此欣赏。可想而知，做互联网圈子的创业者，年龄都在30岁左右，有梦想有激情有方法，但缺的就是平台、机会和资金。而这个年龄的创业者，遇到了可以作为父辈甚至更上一辈的企业家的时候，是什么样的感觉呢？不仅没有紧张、羞涩，然后再敬仰，而是相当投缘，他们两人聊得异常开心，没有年龄的隔阂，更多的感觉是彼此间的惺惺相惜。没多久，双方便“走到了一起”。　　至今，他们的合作不到一年，由于职业病，我最近八卦地询问了这位创业者和这家传统制造业的老板，发现完全没有出现像上一家那样的无奈现象，因为这位老板给了年轻创业者很大的授权，且采取

5、的是董事会治理的模式，只有重大事项才上董事会予以决策，其他的事务均让他们自行决定，当然，过程中有审计的适时介入。　　由于制造业老板与并购业务的创始人均具有创新的基因，且都有一颗不服输的上进心，所以他们之间很快建立了信任，两边业务的交流也比较顺畅，虽然偶有磕碰，但总体积极正向。　　而这家传统制造企业的HR，做法也颇有不同。一是虚心向新业务团队请教，了解新业务的模式和特点；二是主动协助新业务开展，用自己的能力去助力新业务的成长；三是将母集团的一些好方法试用于新的业务，寻求更有效的管理模式。　　其结果也可想而知，新业务发展得很快，使得公司在“互联网+”的洪流中迅速雄起。　　以正向激

6、励为主，辅以对赌方式　　现在，很多大企业纷纷建立自己的孵化平台，即愿意接受本企业的业务孵化，同时也在吸引外部的资金进入本企业的孵化平台。不仅如此，还不乏吸引外部的好项目。　　越来越多的大企业开始成为孵化平台，做投资者。这个时候就出现了新的问题，平台上一个个的小公司、新业务，如何管理及考核？管得太细可能会管死，不管可能又会散。有没有更有效的管理方法呢？　　其实即使企业做孵化平台或者投资方、收购方，细想起来与纯市场化的PE有什么不同呢？并没有本质区别。那么，做细致的KPI考核似乎没有太大意义，何不尝试投行中擅用的对赌协议？如果小公司的业务做得好，它会得到更多的资本回报；如果做得不

7、好，其股份将被稀释。对赌意味着更大的管理杠杆，也意味着小公司自主管理时对自我的真实认知。　　曾有一家大企业收购了一个小公司，派驻了该企业的一位高管进入这家小公司，这位高管一直在成熟型企业工作，进来以后就要求做编制管理、个人考核、全员KPI等，这家公司的HRD找到我，表示很苦恼，因为业务的不确定性，以及发展的迅猛程度，无法预估人员数量，更没时间也不可能做到全员KPI考核。我给他的建议是：快速成长型企业不要控制编制，把事做出来是关键；关于全员KPI考核，我建议做团队考核，但应以正向激励为主，同时辅以对赌方式