绩效管理为何力不从心.doc

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1、绩效管理为何力不从心绩效管理为何力不从心　　绩效管理是人力资源中的重要一环，在人力资源领域已经成为了明星词汇，也在潜移默化中成为企业等级的一个重要标志。绩效，阐释了一个企业生存的来源——有绩效、有产出、有盈利，所以绩效管理是企业更好生存的关键点。但各企业是否真的能Hold住绩效管理，发挥绩效推手作用，带动公司战略发展的神奇效果呢？让我们用案例来说明。　　案例：绩效管理为何力不从心？　　中部某大型企业随着规模扩大、业务增长，为了激励员工而从外部引进绩效管理，通过公司高层和人力资源管理部的全力助推，在集团内部成立绩效管理小组，搭建绩效考核机制。考核过程如

2、下：月初由员工做该月的工作计划，并得到上级确认，月末首先进行自评，然后由上级进行评分，最后汇总到人力资源部，由绩效管理小组制定各等级的评定标准，根据自评与上级评进行等级划分，共包括“A、B、C、D”四个等级，A级员工将获得工资的10%作为奖金，B级、C级员工不奖不罚，D级员工将扣除工资的5%作为惩罚。通过几年的推行，绩效考核机制在公司已经固化，这种考核形式也已经成了惯性，刚开始各部门的员工对绩效考核的结果很在乎，人人争当A级员工，员工工作的积极性越来越高，工作也更加高质高效地完成。　　但是一年后，这种考核方式暴露出一些弊端。员工在月初做绩效考核时将各

3、自的表单写得满满的，希望领导看到自己没有功劳也有“苦劳”，能打个高分。这样一来，考核过程中免不了人情分。而绩效管理小组由于繁重的工作量，不再那么严格地执行绩效评定标准，出现拍脑袋执行的情况。　　诊断：究竟哪个环节出了问题？　　该公司的绩效管理体系能坚持两年实属不易，虽然也发挥了不少作用，但不得不说该企业绩效考核管理制度还有很大的改善空间。具体分析该企业绩效管理主要存在以下病根：　　1、考核内容没有突出重点　　大家都知道绩效考核需要指标，而且是KPI指标，但是该企业绩效文化使员工将考核内容堆砌，一一罗列，而不是根据公司目标层层分解下达的指标和重点工作计

4、划来执行。绩效考核只是考核关键指标和重点工作，其他的日常工作只是辅助关键指标和重点工作目标达成的过程，不应该列入考核表中。　　2、考核过程中没有重视沟通　　如果用一句话来定义绩效管理，非常简单，绩效管理是“上下级之间持续进行的对话过程”。下级与上级在制定绩效计划时需要沟通，以达成一致的考核内容与评价标准；在计划实施过程中需要沟通，以关注绩效计划的进度与员工的想法，帮助员工成长，建立工作默契；在绩效考核时需要沟通，双方对该月绩效达成情况进行检视，保证双方评价客观公正。　　3、员工的绩效由“局外人”来定论，实施不当　　员工绩效考核结果由人力资源部来定夺，

5、而来自各部门成员的绩效考核小组为了给每位员工公平公正地评级，需对每位员工的绩效考核数据进行复查，并计算最后成绩。但是由于跨部门的不了解，或有些工作内容无法量化评估，或缺乏可参考的数据……这时候就只能是考核小组根据员工的自评与上级评分来判断，带有很大的主观性和偏差。实际上，HR在这个过程中应该充当第三方协助的角色，而不是拍案定论的法官。　　4、绩效管理小组定位错误　　该企业人力资源部和其他部门的角色存在冲突，该企业认为绩效管理是人力资源部门的事情，各部门只需期初填写考核表格，期末填写完成情况，剩下的工作都是人力资源部门的事情，人力资源则需闭门孤军奋战，

6、完成其余所有事情。事实上，人力资源管理者是企业人才战略开发与实施的推进者，是各部门的合作伙伴，不是人才战略机制的执行者。　　5、忽略绩效文化建设的重要性　　由于企业人力资源管理水平有限，大部分时间花在琐碎的事务性工作上，没有精力也没有能力进行员工培训、绩效管理、薪酬设计这些增值业务上。绩效考核的结果也只是为了“奖优罚差”，“赶着”员工把工作做好。至此，绩效考核只是一个空壳，没有发挥实质性的作用。第1页第2页第3页