扼住网络渠道的七寸.doc

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1、扼住网络渠道的七寸扼住网络渠道的七寸　　中国网购的热闹非凡，离不开网络经销商出钱出力。然而从2010年开始，强势厂家将电子商务列入议事日程，有的自建B2C平台，有的在淘宝商城开旗舰店，两端挤压之下，一批网络经销商纷纷折戟沙场。很多人甚为悲观，可谓“凄凄惨惨戚戚”。　　摆脱“左手交右手”之困　　难道他们真的被市场无情抛弃了吗？　　厂家直接开店，扁平掉中间渠道，怎么看怎么进步。可是，品牌厂家要和所有的网络终端直接合作，它要面对的，将是一个庞大的数字。这些网络终端除了京东、新蛋这样的大佬之外，还有淘宝或大或小、形形色色的卖家，仅是供应他们，就够厂家头痛的了。　　反观

2、京东们，理论上说，可以与厂家直接合作。但市场上品牌何其多，每一个品类都要亲自和厂家直接对接，京东差不多可以累死了。京东们的核心竞争力在于对顾客需求的把握和引导，提供优质的服务和良好的购物体验。所以，尽管拥有庞大的采购部门直接和厂家沟通，京东们的主要精力还在于对线上产品的布局，对物流和资金流的把控。这一点，在本专题的第一篇文章中已有详细论述。　　因此，网络经销商的战场还很广阔。目前一大批分销商的倒下，是因为网购经过10年大发展之后，到了需要整合的阶段。　　如果网络经销商只是单一地把产品从厂家那里拿过来，再简单交给京东，地位就岌岌可危，被零售商和厂家甩掉只是个时间

3、问题。　　他们必须摆脱“左手交右手”的中介人角色，在供应链的集成化上下工夫，才有可能成为电子世界的利丰集团。到时候，恐怕无数厂家和网络零售商将众星捧月般环绕身旁了。　　供应链集成管理包含两个重要内容：主动合作和信息共享。　　适度向前延伸　　现阶段，网络经销商的工作还较为被动，工作程序一般是：和网络零售商谈判，零售商下订单，分销商根据订单订货、发货，在零售商的平台上销售。　　但是，供应链集成管理者的第一要义，就是要以客户为中心，变被动为主动，其工作流程是：密切关注客户需求，在客户下单前就预估到订单可能的内容，适当提前安排，在客户下单之后，迅速寻找最合适的生产厂家

4、并下单。　　下单之后，不能做甩手掌柜，等着厂家交货上门，而要监控厂家的整个生产过程，包括原材料来源，生产工艺和生产环境等，控制成本，并保证产品在规定时间内生产出来，达到零售商要求的质量水平。　　实力再厚实一点的分销商，甚至帮助生产厂家采购原材料，只是借用其生产线进行生产。　　产品下线后，网络经销商必须要在规定时间内发货给网络零售商。网络零售的特殊性，决定了货物即便晚到1小时，也会因为影响销售业绩而被拒收。　　适度向前延伸，是供应链集成化的第一个显著特征。这一点香港利丰集团已经做到了炉火纯青的地步。　　　　假如利丰接到1万件成衣订单，所需原材料包括：棉线、布料、

5、拉链、衬里、纽扣、标签和其他辅料，它可以立即从韩国采购面料、从中国台湾采购衬料、从中国内地采购纽扣、从中国香港搞定标签和其他辅料。　　在生产程序上，在东南亚给衣服染色，在中国内地裁制，然后送回香港作质检和包装，再出口给欧洲、亚洲或美国的客户。　　要保证分布在不同地区的所有原材料顺利运送到生产地，不同产地生产的成衣如同出自同一工厂、准时配送等，如果按照以往的传统管理模式，几乎不可能完成这么复杂的任务。只有建立现代化的全球供应链管理系统，将无数的工序、地区和企业组织协调起来，实施高效的供应链管理，才能确保各类订单按时、按质完成，客户才能得到更优质、廉价和多元化的商

6、品。　　虽然网络经销商在一段时期内还不可能做到利丰那样高水准的供应链集成管理，但是，要想打造自己核心竞争力，不被厂家和京东们牵着鼻子走，利丰一定是要学习的目标。　　　　第1页第2页下一页最末页