我的泥腿子管理经验.doc

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1、我的泥腿子管理经验我的泥腿子管理经验　　一、管住自己　　一个好的管理者应该明白自己的管理半径。分清楚哪些可为，哪些不可为，哪些需要借助别人做的，一个好的管理者也首先要管好自己。缺乏自我约束，就如同酒后驾驶的司机危险。和许多创业者一样，我也非常喜欢掌控所有事情，事无巨细，了然于胸，确实是一种理想状态。当公司扩大到一百人的时候，我开始发现越来越力不从心了，即使一天工作十几个小时：2小时寻找新款式，打版；2小时管理生产车间；3小时应付客户的电话；1小时联系供应商；2小时做帐；也感叹分身乏术……总之，每天忙

2、忙碌碌，很少有空闲的时间。迫不得已，我决定从员工中提拔助手。最先交出去的是财务和做账的工作；其次是款式设计，然后是生产车间和库房的管理。果然，几个员工刚一接手，开始做的并不好。设计师的产品严重脱离市场需求，造成了一定的滞销，接着，库存管理也开始混乱，打包的工人甚至悄悄的把一些做好的服装带回家。采购成本也逐渐上升，采购人员并没有像我这样不遗余力的去讨价还价。可以说这段时间，我备受煎熬，忍了三个月。三个月后，有些人上了轨道，做的不错；有些人，涛声依旧。一轮优胜劣汰下来，我开始从繁琐的日常生产中解脱出来。

3、我想许多像我这样菜鸟级管理者，一定都经历过这种成长的阶段，埋怨属下做的不如自己，不容许别人犯一点错误，害怕授权之后的失重感。其实这个时候，正需要管理者有作茧自缚的勇气，只有约束住了自己，才能有下属成长和表演的机会。　　二、冲突管理　　我的工厂150名员工，有一半是本地人，一半是外来人，由于风俗和语言上的差异，确实存在本地工歧视外来工的现象。有一次，我听到的一个部门经理斥责一位外地员工，结果那位员工反唇相讥：“大家都是打工的，你凭什么只批评我，不批评其他人。”还有一次，我在核查账目时，发现本地工人的生

4、产效率普遍比外来工人的效率高。仔细查看，发现有些工人先挑选比较省力的服装款式，而将费时的款式留给外来工做。这迫使我将员工分成是若干班组，通过轮流的方法达到公平竞争的目的。　　但接下来的一个问题是，为什么工人受到欺负也不向我报告呢？我想主要原因可能是：1，认为我也是本地人，会偏袒本地员工。2，对企业缺乏认同感，此地不留爷，自有留爷处。。许多工人干了三个月，刚刚培养成熟练工，为了多赚100块钱，就走人了。很高的员工流动性，让我非常沮丧。我决定从改善工人生活入手，留住他们。2008年，工厂扩建了宿舍，盖了

5、两人间的宿舍；在工作车间装上空调，改善了工人的工作环境。最后，还搭建了一个食堂，为内部员工提供免费就餐。实际上，在是否开办食堂上，我是有犹豫的，毕竟每天1200元的额外支出，是一项不菲的开支。但仔细一算，发现：如果开办食堂，意味着每位员工可以每天节约一小时，可以多生产300件衣服，如果每件衣服赚5块钱，意味着有多赚了300块钱。另外，如果食堂多做一点饭菜，对外营业，肯定会吸引附近工厂的员工来用餐，保守估计能吸引到100人次，每人次赚3块钱，意味着开办食堂不仅不赔钱，还会有600元的利润，实际上是两全

6、其美的事情。另外，每年年末，我都会让员工做一批特殊的衣服。2007年，最后一批衣服是每人给自己做的工作服。2008年，最后一批衣服是做给自己的父母。2009年，最后一批衣服是做给子女的。这些措施，保持了员工队伍的稳定性，也获得了工人的信任，让我幸运的避开了2008年的民工荒。　　　　三、慧眼识人　　跟许多MBA同学聊天，大家认为对于劳动工人的管理，要以“法家”的思想，用制度来约束人，用金钱来激励人。这种想法是有失偏颇的。这几年的民工荒告诉我，工人，尤其是年青一代的工人，在追求更高的收入同时，也在追求

7、更有尊严的劳动。而中小企业，没有很好的培训制度，但有灵活的管理，更应该用人性化的措施吸引人才。许多老板，在这方面扣扣索索，影响了事业。实际上，在入北大之前，我也一直认为公司只是我个人的公司，所以在很多决策上，常常追求个人利益最大化。而现在我更愿意把它看成是所有员工的公司，他们在这里获得劳动的技能的提升，获得养家糊口的收入。我曾经问一个老员工，为什么愿意跟着我干。他的回答给我一些启发：1，他觉得我的这个事业能做大。2我做大了之后，不会亏待他们。在现实中，并非“所有士兵都不想当将军。”如果发现有关注长远

8、利益，关注以后收入的员工，我们就要倍加留意，或许这是企业未来的管理人才。　　　　第1页第2页下一页最末页