小企业里的小老板与大老板.doc

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1、小企业里的小老板与大老板小企业里的小老板与大老板　　所有人都知道，小企业和大企业在管理理念和具体方式上必须有所区别，用大企业的方法管理小企业必然谬之千里，反之亦然。但是，这个简单命题的最大难点在于如何判断一家企业是大企业还是小企业，哪些管理方法适用于大企业、哪些又适用于小企业，这是一个基本前提。　　之所以提出这样一个简单到幼稚、幼稚到邪门的问题，是因为最近在与一些中小企业老总的交流中发现，这成了其中一部分人的思维定势：对很多一个提案或建议，就一句话，大企业那一套在小企业行不通。比如，企业在研发上缺乏明确的自身定位，缺乏起码的产品规划，往往是干到哪是哪，竞争对手搞什么

2、我们就跟着搞什么、我们能搞什么就搞点什么；这时，如果有人提出要进行产品线规划。老总会一位，这太复杂了，大企业的那一套不适合小企业。　　我在这个时候忽然意识到，小企业和大企业不是一个线段的两端，而是一个连续的过程；企业管理者所做的是根据企业各个发展阶段的现实问题和需要，采取适当的解决方法。而不是如此这般地简单地将自己的企业归入大企业或者小企业的某个类别，然后对号入座的采取某些管理方式。——当然，任何企业的管理者必然没有这么傻到这种地步，但是我要说的是：小企业和大企业的两分法过去简单，忽略了企业不断发展变化的过程以及自身、外部条件的变化，采用了一种静态的而非动态的方式去

3、处理企业发展中的问题。　　因此，企业从小到大的发展过程要求企业管理者具有不断深化的认识企业、认识行业以及自我认识、相互调和的意识和能力。管理理论以及各种管理理念往往是高度的抽象的一般性的认识，在具有普遍指导意义的同时，相对于企业具体的背景和问题又往往过于粗略。这就好比指南针与旅行者，旅行者要依靠指南针辨别方向，但如何到达目的地却需要旅行者一步一个脚印的跋涉，可能在正前方有大山阻隔，需要旅行者迂回前进；旅行者不能因为阻隔的存在而否定指南针的作用，当然指南针也无法代替旅行者的脚步。　　因此，静态地将企业分为小企业和大企业是懒汉的做法。我的问题是，谁能告诉我，在哪个时点上

4、一家小企业变成了大企业？这个问题上基本上有点难，如果脱离了探索的话。因为大企业和小企业的分类本身就是模糊的。　　但我的观察是，的确有些企业的状态和老板的状态不那么合拍，下面的矩阵或许更形象直观：　　当然这里为了讨论的方便，将企业和老板分成大小两个类型，但实际上两者之间必然是一个连续的不断发展、演化的过程。　　　　Ⅰ、Ⅳ象限不用去过多的讨论；Ⅱ、Ⅲ象限则有大问题：　　Ⅱ象限：大企业里的小老板，这就是常说的老板是企业发展的极限。即使这家企业在体量上成为一家大企业，但由于老板思维不能跟上，那么企业也始终无法占到产业、行业的高度，占到更广阔的市场上来看待自己。很多发展迅速的

5、企业存在这样的问题，由于外部市场的原因、或者一个很好的机遇促成了企业快速发展，如此短的时间没有给企业管理者充分的成长时间。　　正如李自成进了北京，但没有从全国大格局的角度来看待各股力量和未来发展，最终只能走向败亡。反过来，清朝孤儿寡母进北京也未必做好了充分的准备，但历史给了他们充分的时间，康熙朝前期之前的所有时间实际上是决定清朝能否坐稳江山的关键期；再看同样来自北方而入主中原的元朝，实际上长期没有解决好这个问题。这时，我们是否可以从这个角度去分析三株、秦池、旭日升这些企业，过去我们往往更注重从这些企业的某一个方面去探寻失败的原因，比如营销、产品质量等等；但我认为，能

6、够抓住机会、迅速发展的企业一定有其优良的基因，但为何这些问题会成为问题，甚至这些导致其失败的原因恰恰也是促成其成功的原因，关键或许在于老板。大企业，仍然是小老板。第1页第2页