你准备好反弹了么.doc

《你准备好反弹了么.doc》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在应用文档-天天文库。

1、你准备好反弹了么你准备好反弹了么　　在经济萧条之前，许多公司依靠繁荣　　时期的宏观经济条件（低利率、资产准备金、消费者信心等）来推动利益的增长。其结果是，组织反应变迟钝了，就像人体的肌肉萎缩一样。然而现在，公司面临恶劣的市场环境，并且随着政府对经济的更多干预，造成一系列不确定性，包括通货膨胀或通货紧缩、汇率以及法律法规。当然，平常的市场动荡因素依然存在，比如地缘政治、技术革新和竞争动力。　　公司要从萧条中走出来，光靠领导者制定“完美”的策略，员工们埋头苦干和相信市场会乖乖配合是远远不够的。公司必须制定一个战略方向，但仍然要做好抓住意

2、外机遇的准备。在不稳定的市场上，机遇和风险往往是共存的——突破常规有时会带来意外之财；变化的消费行为会产生对新产品或新服务的需求；竞争对手会痛下狠心，大打价格战。　　公司比以往任何时候都需要机敏，需具备在对手之前识别和抓住意外机遇的能力。那么管理者该如何辨别自己的组织是否适应新的商业环境？又该如何识别和克服妨碍公司高效运作的障碍呢？　　在过去的10年里，我研究了一些公司，它们在世界上变化最快的市场（如中国和巴西），以及最无情的行业，如金融服务业和时尚界，都非常出色。通过研究，我已经找到了一些常见的削弱公司执行计划、抓住机遇的障碍。通

3、过问管理者以下7个问题，马上就能知道他们的公司是否已经准备好反弹了。　　问题1：你是否错失良机，而被别人捷足先登？　　在对复杂的IT系统进行大量投资后，许多公司仍旧继续损失市场，而他们的对手则在不断扩展。对于IT的投资，不在于你投资了多少，而在于你怎么投资。想要不断地找到市场空间，公司需要实时的数据，并在整个公司层面进行分享。这些可靠的数据必须通过前线直接的观察才能得到。西班牙零售商Zara的成功就来源于它灵活的供应链。同样令人印象深刻的是它觉察顾客行为表现变化的能力，且运用这种能力的开销只占IT业平均值的四分之一。Zara的设计者

4、、市场经理、进货者在公司的总部面对面地工作。开放式的办公，造就了经常性的讨论，促进了实时数据、市场观察和传闻的共享。通过把不同职能部门的员工安排在一起，Zara使他们开拓了思路，从而培养了对市场的整体感觉，他们可以识别出自己的工作是否正确，并感知出新机遇的到来。　　例如，在2007年夏天，为了响应窄衣的发展趋势和名人们的穿着喜好，Zara新增了一条塑身衣销售线，包括铅笔裙和锥形牛仔裤。市场主管预计这个新的项目可以大赚一笔，但每日的数据却显示这个项目并不卖好。于是Zara的市场管理者马上到前线收集第一手资料，一探究竟。他们和经理、员工

5、、顾客交谈，很快意识到问题的所在，原来女士们虽然喜欢衣服的款式，但却很难在试衣间穿上她们平常尺寸的塑身衣。Zara立马召回该项目，并用更小的尺寸重新标定了衣服。随后公司的销售就上去了，因为顾客们高兴地穿上了她们平常尺寸的衣服。对一手实时数据的补充和分享可以帮助管理者快速反应，并最终反败为胜。　　问题2：你的组织动力瓦解了吗？　　组织动力是高层管理者用来将公司目标转化成每位员工实际行动的机制，它包括组织战略重点和各个层级目标的制定，评价员工在完成目标上的进展等。　　在许多公司里，当管理高层给组织设定多重却相互冲突的战略目标时，公司的运

6、行就会陷入泥潭之中。制定决策时所犯的错误常常会蔓延到整个公司，导致效率的低下。　　在20世纪90年代，很少有国家比巴西还动荡，而那些附属于巴西Garantia银行的公司比其他公司创造了更多的经济价值，其中包括AmBev（当今世界最大的啤酒制造商的主要合作伙伴）、ALL（一家综合物流公司）和零售商LojasAmericanas。在Garantia的合作伙伴买了一条私营巴西铁路的控股权后，它的CEO亚历·贝林马上重新建立了在过去政府控股的几十年间已经退化的组织动力。首先，他将重点企业数限制在每年5个。然后，他安排各个级别的员工与他们的老

7、板会面，商讨个人或团队的来年目标（个人目标也限定在每年5个，重点强调可以持续实施的目标）。最后，为确保目标一致，贝林亲自为公司的200名高管重新核查了个人目标。第1页第2页第3页