企业文化变革的路径.doc

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1、企业文化变革的路径企业文化变革的路径　　在一个企业中进行结构改革并不需要高超的本领；而进行企业文化变革，想要改变人们的思维方式和行为方式却很艰难。企业文化如何变革？如何改变员工的行为？回答这些问题，就是企业文化变革的路径：　　一、具体描述所追求的文化　　要想创造一种新文化，首先必须说清楚它是什么样子。除了描绘企业文化是什么样子外，更重要的是清晰作为基础的核心因素—核心价值观。核心价值观在一开始只是些口号，是空洞的概念。如果让员工知道企业的企业文化是什么？为什么？怎么做？必须将这些概念具体化、使之有血有肉，易于领

2、悟。　　例如：我们常常讲“客户至上”，起初这只是一个抽象的概念。如何让员工知道“客户至上”是什么？，如何让员工理解“客户至上”为什么？如何让员工懂得“客户至上”怎么做？，这就需要我们把这个理念具体化：　　――每一个人都知道，谁是他的客户。　　――认真对待客户和他的需求。　　――将内部的伙伴也视为客户，如同对待客户一样地对待他们。　　――对外对内的服务质量都要高。　　――与客户的关系活跃、友好和亲切。　　――争取内部和外部的客户积极参与开发新产品和改善服务。　　――员工与领导的思想言行始终着眼于提高客户的收益。　

3、　改革过程中将出现许多阻力，如果在开始时就没有明确的前进方向．没有具体描述所追求的新文化，必将寸步难行。　　二、审慎地说明改革的必要性　　认识不到必要性，员工就不会去改变行为。虽然这个时候，认识还起不到保证作用．却是一个必要的前提。在企业中必须向员工们与领导人员讲清楚，为什么非要进行文化改革不可。为此没有必要去贬低已经存续至今的文化，存续至今的文化在过去的条件下也是非常成功的。条件发生了变化这一点必须要让所有的成员认识清楚。　　文化变革本身不是目的。如同某一组织形式在特定的环境下可能很好，也可能很不好—样，某些

4、价值观与行为准则可能在完成未来共同的任务中很适用，也可能很不适用。换言之，新树立的价值观与行为准则是战略性的成功因素，更是企业文化变革的方向。　　具体的理由才具有说服力和可信性，也才能创造企业内部改革意识的前提。这正是企业领导做功课的地方，因为有些人从来没有思考过诸如“文化”、“基本价值”或“行为准则”等问题。绝大多数人对企业的境遇采取听天由命的态度，对于他们来说，“文化”问题完全是新思想，不可能指望他们去塑造和改变文化。　　三、通过榜样的作用建立准则　　虽然，我们处在领导权威普遍不再神圣的时代，但是，企业中影

5、响员工态度与行为的重要因素仍然是高层领导的某些行为准则和价值观。　　因此，榜样的力量是无穷的，尤其是高层榜样的力量！　　我们在咨询的过程中，不难发现，凡是领导身先士卒，带头践行企业核心价值观的企业，他的企业文化一定成效卓著。　　四、共同致力于文化改革　　企业文化的变革不是领导少数人的工作，而是所有员工全体参与的结果。　　发展文化的第一步有两个方面．其一是提高敏感度，包括自己的和他人的，即有意识地去了解现行企业文化的优缺点；其二是开拓改革企业文化的新思路。作为上司不必事事都亲自去开发，更不必事事亲自去做，在绝大多

6、数情形下只要推动员工们积极行动起来即可。但是一定要掌握下列几个方面：对“现状”共同作出状态分析；对希望达到的“目标状况”作出描述；提出达到目标的新思想和实施的具体步骤。人们简直不敢相信，员工们在审视和重新塑造企业内部共处与合作的文化时是多么热情和富有想像力。这期间还应该注意不要让员工们闭门造车，必须要让他们走出企业，去看一看那些在组织、领导与企业文化的新形式方面已经有多年经验的公司。这样做的好处是：第一，可以获得新思想，第二，不会再有人说：“这一切只不过是纸上谈兵，实际上根本不管用。”让所有的员工一起发展文化不

7、仅是达到目的的手段，而且本身就是生气勃勃的新文化的具体体现。第1页第2页