人力资源如何走到舞台中央.doc

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1、人力资源如何走到舞台中央　　“我会从人力资源部门收到一封信，或者接到一个电话，告诉我工作丢了吗？”在2008年/2009年的严重经济衰退期间，这是每一个员工的梦魇。对全世界数千万员工来说，令人悲伤的答案是“是的”。据估计，单单在中国，国内生产总值增长率每一个百分点的下降，就会丧失至少200万个工作岗位。有人认为，这个数字还要高得多。所以，去年，很多人力资源部门的主管觉得，自己像禽流感一样让人避之唯恐不及。但是，随着经济海啸的退潮，各地的公司都再次做好了增长的准备，人力资源工作也揭开了崭新的一页。　　中国的公

2、司认识到，过去的低成本制造模式，已经不是让它们驶向未来的船票了。明天的增长不会来自以旧有的方式做旧的事情了，而是来自为消费者创造大量的新价值，无论是在出口市场，还是在中国巨大的国内市场。如果公司要构建强大的创新能力，那么，人力资源部门就必须从默默无闻的后勤职能中走出来，开始在公司中开始扮演一个重要的战略角色。　　我的朋友，密歇根大学（UniversityofMichigan）的商业教授戴夫·尤尔利奇（DaveUlrich）一直认为，人力资源部门的领导者应该在公司中承担更重要的战略性角色，而不是仅仅忙于诸如保

3、险、工资和公司聚会一类的日常事务。尤尔利奇认为，人力资源专家应该致力于构建并强化能给公司带来竞争优势的一些独特组织能力（organizationalcapabilities）。从根本上来说，这就意味着开发一种资源、流程和价值的特殊混合体，从而使竞争对手很难与自己媲美。　　从理论上说这听起来很好。但是，在人力资源部准备收拾东西搬到楼上之前，我们首先应该认真想一想，今天的公司到底应该构建什么样的组织能力。好在我们不需多费思量就能发现，在今天这个基于价值的经济中，根本性的、改变游戏规则的创新，实际上已经是我们仅有

4、的战略武器了，从某种程度上来说，这也是唯一以让竞争对手难以仿效的方式，为消费者创造价值的能力了。　　正如加里·哈梅尔（GaryHamel）在《管理的未来》（TheFutureofManagement）一书中指出的：“在一个战略生命周期正在缩短的世界中，创新是能延续其成功的唯一途径。”这也是创新已经成了这个世界每家公司优先考虑的重大战略议题的原因，更不用说国家甚至地区的政府了。但是，这也是出现新问题的所在。因为直到现在，无论是在私营部门，还是在公共部门，还没有几个组织能将创新从时髦的术语转变成组织的核心能力—

5、—也就是无所不在、自上而下的组织能力。大部分组织甚至根本不知道从何开始，也不知道如何依序构建这种能力。　　事实上，让创新成为一个系统性的组织能力，是一个涉及多个层面的复杂难题。仅仅建立一个“孵化器”，启动一个创新计划，或者风风火火地在组织之外举行一场“创新头脑风**”会议，并不能解决这一难题。相反，它需要组织在领导力的着眼点、绩效评估标准、组织机构图、管理流程、信息技术系统、培训项目、激励和奖励制度、文化环境和价值观等方面进行深入而持久的变革。为了使组织的创新制度化，必须要将所有这些因素整合到一起，并让它们

6、在一个系统中相辅相成。否则，公司试图“无时无刻、无所不在”进行创新的行动就会注定失败。　　公司需要的不仅仅是赞成创新的思维倾向，也不是更好的头脑风**技巧和“热门团队”（hotteam），公司面临的挑战，也并不是很快推出几种新产品和新服务，让销售曲线上升，而是要让创新成为一种新的组织生活方式，要让创新渗透到公司运作的所有环节，让它渗透到公司业务的每个角落以及每一天之中。这就是说，用激进创新的工具、技能、方法和流程为整个组织注入生命力。　　因此，重新思考人力资源的角色就是势在必行的了。一旦我们认识到了这一战略

7、价值，认识到了组织巨大变革——构建全公司创新能力的变革——的价值，人力资源就会自然而然走到中心舞台。第1页第2页