为什么要放弃绩效考核.doc

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1、为什么要放弃绩效考核　　行不通的“绩效考核”是该放弃了　　如果你单纯地认为“绩效考核”对管理有作用，那么，请继续往下阅读。否则，就多余了。　　导语：　　绩效考核的焦点绝大多数都放在个人身上，有时放在小组。而大多数问题与在于改进系统和过程本身，不在个人或小组上。改进有两种不同的方法，一种是把注意力集中在改进系统及找出问题的系统成因正确方法，另一种是想改进个别员工并找出罪犯的方法，绩效考核就是以找罪犯为主的解决方式，它其实鼓励表面化，鼓动人们问“谁?”而不是“为什么?”，有时绩效考核更多的是用于评价某一名员工的“好”与“不好”上，

2、而不是放在引导员工改进系统和作业方法上，以及为了帮助员工改进工作技能和增加收入上。忽略了系统会有偏差，绝大多数问题是由系统本身引起的事实，从而失去了不断改进系统和过程的机会。　　“绩效考核”多少只能算是‘心想事成’的梦想清单，无异于我们儿时圣诞节前或生日时的许愿。‘我有些心愿，’老板这么说，‘现在你要负责将它们实现。’可那只是一厢情愿罢了！　　--彼得.斯科尔特斯　　在众多的咨询案例中，总是逃不过老板们问的一个关键词：绩效考核。几乎百分之一百会谈到。　　在讨论这一主题前，先让我们来看一组案例吧：　　(1)绩效考核行不通。　　目

3、前还没有有效的研究证实，某组织实施绩效考核，状况就会更好，更多看到的是，一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下，建立了绩效考核系统，但是，在实施的过程中，就会发现由此产生的弊端和问题，在没有见到绩效考核的效果之前，就已经让企业领导焦头烂额，承认自己曾努力推动的绩效考核管理的失败，自然是一件很多企业领导不愿承认的现实。　　绩效考核成功吗?根据蒂莫西.谢尔哈特(TimothySchellhardt)在《华尔街日报》(1996年11月9日)的报告（报告：zhiliangguanli.com）:九成以上的绩效考核并不成功。　　彼得.

4、斯科尔特斯(PeterScholtes)怀疑实际上比这更糟，他认为世界上没有哪家企业因为绩效考核而成功的案例。　　(2)绩效考核与领导力和团队协作不相容。　　绩效考核使每一个员工与其主管之间，都有个别绩效期望与评审之关系，决定了员工的个人利益，在团队成员之间形成了竞争的关系，相互帮助就会使自己绩效下降;而团队成员与团队之间，则有期望及互依关系，有时候，员工必须面对主管期望与团队期望相冲突，从而必须有所选择的窘境，究竟要以主管还是以团队为重呢?通常是迁就主管而舍弃团队。　　领导的政策和做法，可以表示出对人是信任或不信任、对人忠诚

5、或不忠诚。绩效考核反映出领导对员工的态度，会促使一个团队的分裂和漠不关心，使组织失去温暖，喜欢怪罪别人，员工士气低落。　　(3)绩效考核使系统失去不断改进的机会。　　尽管绩效考核的正式目的也许是为了改进，然而却长流于评定及判断，反而少于改进有关，多沦为对受评者个人的掌握，而改进系统和过程需要的是反馈而不是判断。　　绩效考核的焦点绝大多数放在个人身上，有时放在小组上，而大多数问题与在于改进系统和过程本身，不在个人或小组上。改进有两种不同的方法，一种是把注意力集中在改进系统及找出问题的系统成因正确方法，另一种是想改进个别员工并找出

6、罪犯的方法，绩效考核就是以找罪犯为主的解决方式，它其实鼓励表面化，鼓动人们问“谁?”而不是“为什么?”。忽略了系统会有偏差，绝大多数问题是由系统本身引起的事实，从而失去了不断改进系统和过程的机会。　　那么，先让我们来看一组案例吧：　　1.1980年代美国银行目标管理的结果　　美国银行(BankofAmerica)曾一度制定了全美国最有雄心的绩效考核激励奖罚制度，以发放贷款的数额决定贷款员的表现，表现最佳者可获得超过中等表现者50%收入的奖励，结果美国银行得到了他们想要，也该得到的东西:大批的坏账，虽然实现了管理目标，但随后银行

7、却因此遭受了巨大损失。只看贷款数额，而不去考虑表面看不到的更重要的贷款质量、风险、客户忠诚等因素。只知道要求雇员110%地努力工作，随后再加10%的目标要求，如此年复一年是非常愚蠢的管理方法。第1页第2页第3页第4页