KPI越多，管理智商越低吗.doc

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1、KPI越多，管理智商越低吗KPI越多，管理智商越低吗　　鲍总是一家中等规模上市企业的副总裁，属下有3个部门，30位职员，300位现场工程师。我在约定的时间来到他办公室时，他还在和HR主管讨论绩效考评思路。HR部门为鲍总设计了两种绩效考评方案。　　X方案属于复合型，参照平衡计分卡（BSC）的财务收益、客户服务、内部协同、学习成长四个维度，每个岗位平均12个KPI.　　Y方案属于简要型，每个岗位3个KPI，其中2个为量化指标，1个为主观评价指标。　　鲍总其实是倾向于X，道理很简单：　　1.没有考评，就没有管理，这是路人皆知的道理。没有完备的KPI，就无法完整

2、地掌控业务状况。　　2.“这话我都说过多少遍了！”，他经常这样向下属咆哮；如果有明确的责任和目标，而且写在纸面上，就会减少无谓的推诿和扯皮。　　3.在商学院学习时，大家都非常推崇平衡计分卡，这不只是一套KPI体系，其本质是一套战略执行的工具。企业到达一定规模而不实施平衡计分卡，是一种很落伍的表现。　　不过，现在他多少有些含糊，因为有了Y简要型考评方案。如果有简单的办法，谁还想舍近求远呢？可是，他对Y方案，心里实在是没底。这不是又退回到以前混乱管理的年代了吗？　　想当初，这家公司的董事长从乡镇起家摸爬滚打出来，吃过苦，上过当，能取得今天的成就，在董事长看来

3、，完全是因为他所信奉的实力原则，他不太相信“我本善良”之类的说辞。在公司上市之前的几年，的确如鲍总所言，处于“混乱管理的年代”，是实行了严格的奖惩制度，才让管理状况发生了实质性地变化。　　就说应收款吧，原来是推推搡搡都不愿意拉下脸跟客户交涉，6000多万的现金就压在那里。后来明确了工程商务部的责任和奖惩办法之后，前线员工很快就找到了解决途径。老板尝到了KPI的甜头，结果，公司上下“KPI思想蔚然成风”。　　到现在，过多的KPI已经成了中高层管理者的包袱，所以才安排HR部门进行梳理。　　我找鲍总本来是要讨论“制造到服务”转型的，与KPI沾边，就一起坐下来听

4、听，也顺便插几句话。　　KPI固然是功不可没（如果能正确地实行平衡计分卡就更好），这个世界上还没有哪家公司能够离得开这样的管理方法和工具。一整套的KPI，会让管理者有胜券在握的感觉。鲍总就曾经说过：“要做什么以及怎么做，我早就想清楚了，就是他们不肯好好干，有了KPI我总算有办法收拾属下这般笨蛋了”。　　为员工提供正确的方向感和驱动力，固然是没有错。一般的管理者是给出KPI然后等结果出来之后予以奖惩，而真正的领导者则是“促成结果的达成”。　　在IBM，各层面的KPI都很简单，与上面的Y方案差不多。但前提是，IBM为各级领导者（在IBM公司40万员工中，3万

5、人被称为领导者即Leaders）建立了严格的督导流程，以便完全掌控KPI达成的全过程。　　在鲍总所在的这家企业半年度会议上，我说，你们这样半年一次的业绩沟通会议，IBM每半个月就会做一遍，因而IBM的“管理颗粒度”是你们的十分之一。当时就有一份副总表示异议，于是我就跟他讲了“IBM电话会议如何铺天盖地”的故事，她算是勉强接受了。　　现在，鲍总再一次提出了类似的问题。Y方案固然简单，但是对领导者和管理者的要求太高；而X方案让他很省心，用不着像IBM领导者那样辛苦。但是，一个不能跳过去的事实是，IBM凭借这些简单的KPI就可以管理一家千亿美元的企业；而他们吃

6、够了KPI过多的苦头。于是，鲍总就问，KPI越多，管理智商就越低吗？　　我回答说，当然不能这样简单下结论。只能说，KPI的确有用，但作用有限。　　1.在创业初期，就像你们上市前几年的状况，一套合理的KPI能够帮助你们走出泥潭。但是，随着规模增加业务增多以及管理复杂度上升，仅仅增加KPI是无济于事的。第1页第2页