CEO更替时刻准备着.doc

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1、CEO更替时刻准备着CEO更替时刻准备着　　作为股东的信托人，董事会及其成员们，如果想不辜负股东们的信任和重托，实现企业的长期可持续的发展与繁荣，就必须在战略决策、企业监管之外，特别重视对CEO的继任计划的管理　　1998年，董事长雷吉-琼斯把GE的指挥棒交给了与自己的管理风格背道而驰的杰克-韦尔奇，并寄望他大胆开拓、革除积弊，向通用电气的官僚化开战。在出色地完成自己的使命之后，杰克-韦尔奇又把GE交给了一个他精心选择的与自己不一样的接班人——伊梅尔特。因为，在他看来，“伊梅尔特具有全球资源整合能力，团结、激励、培养来自不同文化背景的员工的能力，他是一个战略家，是一个变革经理，是一个

2、建立关系高手和人才开发者，这正是世纪企业领导者应当扮演的全能角色。”　　正是靠着这一代又一代能带领企业顺应环境变化的卓越领导人，GE完成了一次又一次的进化和重生，获得了长青的基业。　　这些能够带领企业适应变化的优秀CEO如何脱颖而出，谁应该对他们的选择负责？很显然，在现代企业中，这个责任人就是董事会。那么，现实中的董事会做得如何呢？　　董事会职责中“缺失的一环”　　美国知名媒体的一项调查显示：仅有半数的董事会拥有继任计划。很多董事会只是在事到临头的时候，才匆匆启动CEO的选聘程序。在那些外聘的CEO中，有大约40%的人在短短的18个月内就黯然离去。而另一项关于企业领导力的研究表明，在

3、中国，只有38%的董事会参与到了企业的领导人选拔和培养过程中。　　可见，在现实的管理实践中，对CEO的继任和培养计划，还没有真正纳入董事会的职责范围和议事日程。在资深企业家、联想控股董事长主席柳传志看来，“办公司就是办人”。“以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导最重要的任务了。”　　因此，作为股东的信托人，董事会及其成员，如果想不辜负股东们的信任和重托，实现企业长期可持续的发展与繁荣，就必须在战略决策、企业监管之外，特别重视对“人”的管理，特别是对CEO继任计划的管理。事实上，每一个称职的董事会都应该将C

4、EO的继任看成是与企业兴衰密切相关的战略性流程，并把它作为董事会的核心职责和议程之一，补上这至关重要的“缺失的一环”。　　选出真正需要的人　　那么，董事会应该如何履行好CEO继任计划管理的职责呢？在笔者看来，应该特别注意解决好两个问题：一是如何选拔出你真正需要的人；二是如何让你选拔出来的人能够真正施展才华。　　管理者（包括董事会）最核心的职责之一就是“识人用人”和“知人善任”，而真正做到“知人识人”是件非常困难的事情。“人之难知，江海难喻其深，山谷难配其险，浮云难比其变。”董事会如何判断，哪个候选人才是真正想要的继任者呢？　　这里首先要解决的问题就是：你想要什么样的人来实现企业的传承

5、？即继任者的选拔标准是什么。总结那些优秀企业的管理实践，我们发现志向、能力、价值观是董事会选择接班人时最看重的三项标准。　　志向。关键是考察候选人的立意、追求，以及他的人格和品质。他首先应该是一个具备优秀品质的职业经理人。比如，柳传志的接班人标准的第一条，就是要“目光高远”、“要忠诚于联想的事业”、“个人利益完全服从于联想的利益”、“把联想当成自己的命来做”。只有这样，联想才能实现自己“成为一家没有家族的家族企业”的梦想。而在高端猎头公司海德思哲总裁凯利看来，CEO的选拔不仅是“猎头”，更是“猎魂”；不仅要关注过往的经验、业绩和能力，更要关注品格。　　能力。尤其强调的是继任者的学习能

6、力、应变能力和让企业持续发展的能力。正如柳传志所说，之所以特别强调继任者的学习能力，是“因为我们今天做的事情是我们以前没有做过的，我们未来要做的事情也是今天没做过的，所以确实要知道怎么去从实践中、从书本上去学习，然后把它结合在一起，开展新的业务。”同样地，GE之所以选择伊梅尔特，除了他的年龄优势外（因为作为继任CEO，他至少还可以为GE工作15年），还特别看重他“杰出的成长能力”。GE的董事们知道，他们无法预见新任CEO在未来可能遇到的挑战。他们只知道新CEO必须重新思考、设计通用电气。而伊梅尔特表现了“最开阔的思维”。第1页第2页