某集团信息化建设实.doc

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1、个人收集整理，勿做商业用途一、华神集团信息化建设实录华神集团的信息化建设是从中高层管理人员的信息化培训开始的，2002年9月，从集团总裁到二级公司经理大约30名管理干部，在集团的会议室，听了整整一天。从Ⅱ、开始，一直讲到、、、等等。迄今参加过培训的人，大部分留下的印象就是，信息化是一项非常复杂的系统工程，尽管专家们纷纷宣扬各种软件所带来的好处，并且给出了许多的实施意见，但是越是了解，越觉得没有把握。2003年3月，华神集团的信息化规划在经过半年的调研之后出台，集团总裁任明非明确提出：首先在集团总部建立企业信息平台，根据集团化管理模式，重点解决集团公司内部信息沟通不畅的问题

2、，使关键信息有记录、过程有控制、信息公开透明，从而达到提高管理效率的效果。通过1-3年的时间，将企业信息平台逐步建设成为集团公司的管理应用平台。7/7个人收集整理，勿做商业用途至2003年9月，华神集团总部先后试用了两款软件，并最终选定了由中科力腾股份公司提供的（企业信息平台）。与一般信息化软件不同的是，不是一款以业务流程为主导的软件产品，它强调对企业内部各种信息的集成功能，利用"桥接"技术将原来局部或孤立的部门应用（信息孤岛）联成一个整体，实现信息的高度共享；它的长处在于能够充分满足企业大森林状的组织机构和岗位的灵活设置，其完备的权限机制能够确保企业中每一个人都根据他在

3、企业模型树所处中的岗位享有不同的权限。每一位管理干部都有权通过查看其下属部门与员工的工作状况。在华神集团的总裁办公会上，曾经反复讨论信息化建设与集团管理模式、管理手段的结合点在何处，最终梳理出三条主线：一是按照集团目标管理责任制的要求实现集团对各二级公司及职能部门的管理。二是按照集团岗位责任制的要求实现对每一个岗位、每一个员工的管理。三是按照集团绩效考核与奖惩制度的要求，建立集团的考核奖惩体系。分管集团信息化建设的魏总指出：信息化建设，其实关键在于自己要清楚企业的管理模式和管理手段，提出管理重点，按照集团的管理模式对系统进行整改后，才能保障信息平台能够有选择的对重点管理资

4、源进行控制和把握，优先解决一些关系全局、关键性的管理问题。华神集团的信息化小组与中科力腾的技术人员一起，花了大量的时间和精力，定制开发了集团“部门管理、员工考评”等等功能模块，以每周十多处甚至数十处的频率对软件进行整改。2003年9月，华神集团软件定制开发基本完成，10月，集团召开实施动员大会，发布配套的规章制度，并组织全员系统培训。2003年12月，经过3个月的检查推动，持续改进，华神集团顺利的完成了软件第一期验收。对于系统实现的功能，具体表现在如下5个方面：1、员工工作自我管理。通过个人工作计划、总结、工作日志等，进行员工个人工作的自我管理。7/7个人收集整理，勿做商

5、业用途2、下属部门与员工监控。管理干部有权查看下属部门与员工的工作目标计划、工作进程、成效、总结报告等资料，并下达工作指示。3、沟通与协作。通过内部邮件系统、流程信息、公用信息、企业论坛等构成集团的信息沟通与协作平台。4、绩效考核。通过部门和员工的工作记录、管理记录，利用信息平台的考核模块进行绩效考核。5、知识管理。集成集团的管理、经营、科技、市场、客户、档案等方面的公用信息，分目录权限建立信息库，供大家查阅。的实施，在华神集团内部得到了大多数干部员工的肯定和认同，特别是在集团总部，已经成为集团领导和各职能部门日常工作必不可少的一项工具。以集团组织结构为基础、以集团管理模

6、式为核心的应用在集团化管理中，不仅信息流转方便快捷，而且由于各项管理信息公开透明，都记录在系统中，也有效提升了集团公司管理的规范化程度。在成功的迈出了信息化的第一步之后，华神集团目前正在准备第二期的信息化建设深度开发，包括选择部分二级公司实施以业务流程管控为主的进销存系统、项目管理系统等等。一、7/7个人收集整理，勿做商业用途二、企业信息化务实建议    从当初面对信息化的迷茫，到现在逐渐的理清思路，对于准备实施信息化建设的业界朋友，从务实的角度出发，我们的建议如下：（一）切勿将信息化等同于。太多的软件商和媒体将产品本身作为市场宣传的重点和媒体炒作的题材，撇开“王婆卖瓜”

7、的因素，无数软件商已经深信是企业信息化的核心应用，一个企业如果没有上，信息化建设就谈不上成功。华神集团的信息化，经历了财务电算化、组建内部局域网、建立企业网站、建设平台，长达7、8年的过程，对此我们认为：不同的行业、不同的管理模式、不同的阶段、不同的管理范围与管理层次，企业信息化的需求有极大的区别，不能将信息化等同于。对单纯的生产制造型企业而言，利用网络技术将生产制造的方方面面统管起来，提高工作效率，便算得上是信息化成功；对于单纯的渠道销售型企业来说，信息化成功就意味着要将物流、库存和客户关系管理等业务内容在网络技术平台上实现