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时间:2020-04-20
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1、公司PMC和生产部20XX年度管理评审报告公司PMC和生产部20XX年度管理评审报告公司PMC和生产部20XX年度管理评审报告公司PMC和生产部20XX年度管理评审报告 公司Pmc和生产部20XX年度管理评审报告提要:产生部按现有架构来说应该包括生产部、Pmc部两大块。在很多方面职能也是交叉的,考核的指标也有很多雷同点于 公司Pmc和生产部20XX年度管理评审报告 部门:Pmc和生产部报告人:** 日期:20XX年12月10日 作为生产型企业,生产部对公司来说都是比较重要的部门,特别是对于业务部远在广州,而公司其实就只是一个
2、加工厂的汇能来说更是如此,我们的中心课题其实就是围绕QcD(质量、成本、交货期)而开展的工作的,产生部按现有架构来说应该包括生产部、Pmc部两大块。在很多方面职能也是交叉的,考核的指标也有很多雷同点。 1、Pmc部: 总评:公司之前没有设立Pmc部,Pmc部是在今年4月份成立起来的,由于生产部和Pmc部没有真正的分离,对各部门的职能没有真正发挥出来,在这本该是两大部门中,实际上只是一个很弱势的小部门,计划准确率很低,车间调产换线频繁,在产能最高峰近56万台(07年1月份)的情况下: A、交货期问题:年中统计的交付准时率不到2%,
3、10月份的交付准时率不到10%,11月份的交付准时率和10月份相当,而且我们内定的生产周期是35天(还做不到)已经很长,这是我们的一个管理理念错误问题,基本上可以说不是Pmc部在指导生产,而是物料状况在引导生产。 B、成本问题:公司基本没有成本意识,每天报废多少数量,怎样落实责任部门考核、整改根本没有,再加上责任心、数据准确性问题,报废往往很失控,经常发生一边生产要求补数,而另一边则车间或仓库在报废,生产管理技术差、水平低,Pmc部也没有起到控制生产、控制用量的作用; c、品质问题:由于公司比较复杂的供应裙带关系,再加上模具投入远
4、远不足的问题,整个工厂的质量状况很是糟糕,公司追求短期利益的做法很明显,大家都在看产量,对整个质量没有一个整体的策划和提升方案并组织实施,频繁的质量异常造成原本已经脆弱的生产管理更是雪上加霜; D、由于失控,委外生产环节存在很大的漏洞,委外厂都把我们公司看成是“金矿”,经常性要求借料、补料,公司损失很大。 2、生产部: A、注塑车间: 总评:生产部在对注塑产能进行评估时,我所理解的理论产量和实际完成量之间相差实在太大,其中总厂计划完成率为48%,分厂计划完成率为81%,平均产能只有56%(表1),以上数据是按分厂产能为标准来进
5、行核算的,如果说我们的分厂产能还有提升空间的话,那么我们的生产完成率还会更低; 管理问题:我们的管理人员一直认为总厂不可能,于是放着丰富的注塑资源不用而大量发外生产,总厂开机率不到50%,痛苦的是在面对问题我们没有设法去整改,也没有考虑过纠正和解决,不合格项存在就存在了,我们仍沿着不能“解决”的思路去安排后续的工作;而在对人员的管理上,由于管理人员的理念问题,注塑车间无论是工资、干群关系很差,没有目标,现场十分混乱; 机台、模具:由于保养差,加上使用时间长,造成机台、模具在长期的生产过程中,问题多,损耗大,车间报废件(含总装不良件
6、)每天有几拾胶框,这个问题一直是公司的痛,但从上到下都没有得到很好的重视; 成本控制:注塑车间过往都是需要多少领用多少,没有很好的进行控制,无论是车间过程的损耗,还是机台、模具的损耗量都很大,车间也没有强烈的要求整改,公司也没有强烈的整改需求,之前制定的定额领料制度由于经常补料、经常影响生产而屡试屡停,成本处于失控状态; 设备维修、模具维修需要加大功夫。 注塑车间07年月度生产汇总表(表1表略) 注塑车间年度产能完成情况分析:注塑车间总厂机台稼动率很低,产量完成率平均到50%,其改善空间之大可以想象,但是由于管理理念问题,我们
7、不但没有把员工的热情发挥到生产上来,而且还形成对立和误解,于是形成“公司在放流言,员工在搞破坏”的恶性现象,加上一些其他因素; 注塑开机率很低的另一个方面就是发外成本很高,没有人关注过这个问题,就10月份只有万产成品,发外注塑835808压次计算,我司付出的发外加工费就有316,元,在这个问题,只要拿出10%来改善员工的和管理人员各方面收入,我想什么问题都可以处理了,所以,一切都是管理问题,我们不能漠视成本的增加。 B、安装车间: 总评:安装车间在管理方面明显比注塑车间要好得多,但是仍然存在质量、成本、管理方面三大困扰。 质量
8、:我们整个公司产品的定位都是很低的,我们在验货一次合格率上只有50%左右,通过协调可以到达90%以上,但是车间产品整体印象都不尽人意,而且员工粗暴作业很频繁,瞒天过海少装货、漏装货也是很多,时常遭到投诉,公司产品是走低端
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