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时间:2020-04-13
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1、组织变革的思路与方向(2012年)袁冰昂一、架构检讨2011年的xx公司的组织架构,是承袭于2008年“大部体制、扩权强部”的核心理念而设计的,是将职能相近的部门、业务范围趋同的事项相对集中,由一个模拟事业部统一管理的组织形态,是适应市场需要、应对全球金融危机自上而下而产生组织变革。她在一定时期内完善行政运行机制,落实了“问责制”,在市场孕育和发展中,承载了不可估量的作用。但随着花园酒店的发展,市场的更迭及全球经济形势的变化,“大部体制”已显现其时代的弊端与局限性,在当下重点表现为“权力监督难、责任落实难、资源配置难、运行协调难、人员分流难”等症状。为解决“多难
2、局面”,通过过程管控、加强监管机构间的协调配合、整合成立新的综合性监管机构是当下的必要措施。因而,新一轮的“组织变革”势在必行,其中结构性变化首当其中。(一)从编制上看组织架构异常(节选)部门编制人数本月人数员工级比例部长级比例经理B级比例经理A级比例总监级比例餐饮部24021516777.67%3013.95%104.65%73.26%10.47%梦剧院16018616287.10%115.91%42.15%84.30%10.54%数据引用“2012年5月份人力资源部部门人力结构表”(以上不含技术工种)◆操作层从表上看出,餐饮部缺编25人,梦剧院超编26人。仅
3、以中餐为例,据调查大厅服务员11人。导致结果:服务断层、投诉居高不下。◆督导层按照业内,酒店的管理幅度,部长级按1:7配置,餐饮部多出6人,梦剧院缺编12人。导致结果:督导人员配置不合理,资源无形的瓜分在部门中。◆经营管理层按照业内,酒店的管理幅度,中层管理按1:5配置,餐饮部按目前的运营模式,经理级多出12人,梦剧院多出10人。导致结果:结构倒置,管理交叉,职能重叠,权责不统一。◆Page16of16同样,市场营销部、餐饮销售、梦剧院商务部,其实质是市场销售功能,导致职能重叠,叠加了赠送权,加大销售成本。以上架构属于“菱形架构”。出现腰部过粗、动作缓慢;脚步过
4、细、根基不稳;中层资源过剩、发展空间狭窄,违反了责权对等原则和合理管理幅度原则。究其原因是管理岗位有限,无法满足所有人晋升的需要,造成了为解决矛盾增加管理层次。而现代组织架构的需要管理明确、职责权对等、有效管理幅度、执行和监督分设原则。便于高效、科学的管理。(二)从客诉上看架构弊端的显现房务部礼宾部的员工让人非常失望,没有一个员工会向我们打招呼,微笑,没有一句问候语,没有一句送别语,反而是我的职业习惯主动向他们打招呼;没有茶包及速溶咖啡;没有开夜床服务;走廊味道很难闻,香烟味很浓。熟食餐厅服务员拿了菜单泡了茶之后就再也没有出现,举手很久示意点菜都没有人过来;用餐
5、期间没有服务员换过骨碟收过盘子,只有一位服务员帮忙加过一次茶水;基础知识未培训到位,问服务员拿一个黄油刀抹黄油,第一个男服务员不知道什么是黄油刀,第二个女服务员说是帮我们拿,但是等我吃完早餐也没见送来;点的是公司三文治和果盘,没有配叉子,反而配了一双筷子。商务中心上网速度慢,打印机还是喷墨打印机,出纸速度很慢。员工没有热情的问候。员工让我在没有填好的空白入账单上签字,不符合操作规范。引用“2012年3月30顾客体验报告”◆服务意识服务意识包括礼貌礼节、职业道德、服务态度、服务技能、服务效率、安全和清洁卫生。酒店是一种生产商品、销售商品的行业,最重要的就是生产的产
6、品必须符合客人需求。结果:缺少服务意识,等于没有服务。◆培训没到位,只是具体的服务而没有再做系统的培训。结果:满意度下降。◆硬件缺陷硬件的完善不能弥补软件(服务人员)的缺陷。结果:服务效率低下。◆标准欠缺,服务标准不明确导致服务意识明确,服务标准是管理的依据、检查的依据、培训的依据。结果:服务标准不统一或者无服务标准,以至于管理的混乱。(三)从财务上探讨架构成本执行饮务部4月19日对饮务部客存酒进行了重点抽盘工作,在盘点的过程中发现,部门有个别存酒卡没有及时上交至财务部,导致盘点数据出现帐实差异的情况。未上交存酒卡的酒水如下:卡号0085、BOCK干红、数量5支
7、、存入日期2011-10-6;卡号0536、名仕马爹利XO、数量0.2支、存入日期Page16of162011-12-12;卡号0692、MARGAX干红、数量2支、存入日期2012-3-13中厨牙梗翅20-22寸(湿)盘盈0.15斤、官燕(湿)盘盈0.05斤、雪蛤(湿)盘盈0.1斤、花胶筒(湿)盘盈1.55斤、花胶公(5-6头)湿盘盈1.15斤,共盘盈金额为1,041.20元。4月20日对饮务部的大堂吧进行了重点抽盘工作,据盘点数据显示大堂吧共盘亏酒水金额为208.50元。在整个盘点过程中发现部门存在如下问题:1、在盘点完毕后,酒吧员核对盘点表及报表的过程中没
8、有认真对待,结果导致漏盘
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