aaa亓四华——六西格玛管理概论

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1、六西格码管理概论亓四华第一部分——的产生与发展第二部分——的理论基础第三部分——的管理实施主要内容一、起源——摩托罗拉点燃了火种第一部分——的产生与发展二、发展——“野火”燃遍整个GE三、影响——世界500强燃起燎原之火四、神州举起火炬一、起源——摩托罗拉点燃了火种（一）背景：“奶酪”不断被日本人蚕食第一部分——的产生与发展接着：摩托罗拉的移动电话业务也因质量问题而走下坡路；美国企业界发出：“爆发了第二次珍珠港事件！”的惊呼1974年：摩托罗拉的电视机公司被日本松下公司收购1980年：摩托罗拉在与

2、日本竞争者面前失去了音响市场；美国企业市场的“奶酪”不断被日本人蚕食。汽车、手表、摄像机……摩托罗拉人的惊讶？日本松下使用相同的美国人进行适度的设备改进运用戴明的质量管理理论高质量低成本将制造过程的缺陷率从自己手中的15%减少到4%。摩托罗拉人发现孪生兄弟在分析与竞争对手的巨大差距后制造任何产品时提高质量降低成本效益从1981年起，5年内不良率降低10倍将每年销售利润的5%～20%用来改善质量决定到1986年，通过投资22万美元节省640万美元业绩和顾客满意度均得到了大幅度地提高效果取得巨大的成功

3、后，首席执行官盖尔文仍然看到日本优秀企业的产品质量远远优于摩托罗拉，决定付出更大的努力来提高产品质量。（二）诞生：减少隐藏缺陷的计划孕育了6SIGMAMotorola的工程师史密斯产品的竞争力产品的返修率正是由于缺陷才导致产品的竞争力受到了致命的打击。1985年史密斯等提交了一份“6SIGMA机械设计公差”的报告:建议：关联性长期研究结论Motorola的CEO盖尔文接受了建议，并1987年致信全体员工：启动6SIGMA管理策略，到1989年将产品和服务质量提高10倍；到1991年达到至少100倍

4、的改进；到1992年达到6SIGMA质量水平。即每两年改进10倍,每年改进68%。对每两年提高10倍的理解:假如某流程2000年出现的缺陷数是1000个,通过种种改进方法的实施,到2001年该流程产生的缺陷数即为320个,到2002年该流程产生的缺陷数即就大约为100个,——把6SIGMA不仅看成一套工具，更把它看成一种由交流、培训、领导、团队工作、评估以及对顾客高度关注所驱动的业务改进的方法和战略。造就6SIGMA骨干队伍每年的培训经费约为薪资的4%，没有培训就不能生存；每个员工的奖酬与6SIG

5、MA的目标实现程度相联系。充分发挥专家在推动6SIGMA战略行动中的作用——请朱兰指导公司识别长期存在的质量问题；请夏恩因(DorianShainin)指导公司实验设计（DOE）和统计过程控制（SPC）等方法来解决实际问题。（三）成果：6SIGMA并非仅仅降低了缺陷推行6SIGMA管理10年后的1998年，摩托罗拉成为第一批获得美国“波多里齐国家质量奖”——美国商业领域内的诺贝尔奖；摩托罗拉公司推行6SIGMA管理10年的结果：·公司平均每年提高生产率12.3%·质量缺陷造成的费用消耗减少84%·

6、运作过程的失误降低99.7%·节约制造费用超过110亿美元二、6SIGMA发展——“野火”燃遍整个GE废品返修多付出了70亿到100亿美元GE1995年交易错误修正质量水平处在低效率GE的CEO杰克.韦尔奇发现并意识到：与世界一流企业业绩方面差距的原因是在质量上；必须发动一场质量革命来改变这一切。1、作为百年老企业的通用电气其生存依赖于每项业务的持续增长；2、企业增长在很大程度上是由客户满意度决定的；3、客户满意度是由三项关键要素决定的——产品或流程的质量、价格和交付期；4、三项关键要素是由企业内

7、部工作流程决定的；5、流程能力的影响和变化是和设计水平及过程偏差的大小有关；流程的设计和优化至关重要。在既定流程下出现偏差，就会增加废品率，增加成本及交付的时间，所以要消除偏差。6、要把偏差逐步消除，就必须运用正确的知识，为此首先要获得和实施正确的知识——理念。GE的生存——客户的满意度——企业的流程能力——过程偏差——正确的知识来减小或消除——理念。在1996年1月公司年会上正式宣布启动公司的6SIGMA管理，并称这一实施方案是“公司历史上最大的一次发展、盈利和使每个雇员满意的机会”。在1997

8、年1月的GE公司业务经理会议上，韦尔奇宣布：GE的经理们必须开始6SIGMA行动；6SIGMA必须成为公司的通用语言，否则将被解雇。120位高级管理人员的40%的奖金与6SIGMA管理的进展联系起来。效果·1997年，GE公司培训10万名员工，实施3000个6SIGMA管理项目，平均每个项目周期5个月，减少缺陷80%，节约7～10万美元。·1998年，GE公司实施6SIGMA管理项目37000个，成本4.5亿美元，收益12亿美元。·1999年，4.5亿美元用于47000个6SIGM