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时间:2020-04-07
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1、---美国哈佛《商业评论》2004年1月号《哈佛经典》专栏一、运营效益不等于战略 近20年来,管理者一直在学习运用一套新的管理原则:企业必须具有灵活性,才能迅速回应市场变化和竞争环境的改变;它们必须持续地运用标杆法才能达成最佳实践;它们必须积极采用外包,以获得更高的效率;它们还必须培养若干核心竞争力,才能领先于竞争对手。 一直以来,定位(positioning)是战略的核心,然而由于当今动荡的市场和不断变化的科技,很多人认为定位太过静态而抛弃了这一概念。根据新的教条,竞争对手可以很快复制任何一个市场定位,所以任何竞争优势
2、至多只能是暂时性的。 然而,上述信条都是危险而错误的,它们正在导致越来越多的企业走上互相摧毁式的竞争之路。的确,随着管制的放宽和市场的日益全球化,一些阻碍竞争的障碍正在消失;的确,很多公司适当地投入精力,使自己变得更加精干和敏捷。然而在许多行业,有些人所说的超级竞争(hypercompetition)其实是自设陷阱,而不是竞争模式发生变化所致的必然结果。 问题的根源出在人们未能分清运营效益(operational---美国哈佛《商业评论》2004年1月号《哈佛经典》专栏一、运营效益不等于战略 近20年来,管理者一直在学
3、习运用一套新的管理原则:企业必须具有灵活性,才能迅速回应市场变化和竞争环境的改变;它们必须持续地运用标杆法才能达成最佳实践;它们必须积极采用外包,以获得更高的效率;它们还必须培养若干核心竞争力,才能领先于竞争对手。 一直以来,定位(positioning)是战略的核心,然而由于当今动荡的市场和不断变化的科技,很多人认为定位太过静态而抛弃了这一概念。根据新的教条,竞争对手可以很快复制任何一个市场定位,所以任何竞争优势至多只能是暂时性的。 然而,上述信条都是危险而错误的,它们正在导致越来越多的企业走上互相摧毁式的竞争之路。的
4、确,随着管制的放宽和市场的日益全球化,一些阻碍竞争的障碍正在消失;的确,很多公司适当地投入精力,使自己变得更加精干和敏捷。然而在许多行业,有些人所说的超级竞争(hypercompetition)其实是自设陷阱,而不是竞争模式发生变化所致的必然结果。 问题的根源出在人们未能分清运营效益(operational---美国哈佛《商业评论》2004年1月号《哈佛经典》专栏一、运营效益不等于战略 近20年来,管理者一直在学习运用一套新的管理原则:企业必须具有灵活性,才能迅速回应市场变化和竞争环境的改变;它们必须持续地运用标杆法才能
5、达成最佳实践;它们必须积极采用外包,以获得更高的效率;它们还必须培养若干核心竞争力,才能领先于竞争对手。 一直以来,定位(positioning)是战略的核心,然而由于当今动荡的市场和不断变化的科技,很多人认为定位太过静态而抛弃了这一概念。根据新的教条,竞争对手可以很快复制任何一个市场定位,所以任何竞争优势至多只能是暂时性的。 然而,上述信条都是危险而错误的,它们正在导致越来越多的企业走上互相摧毁式的竞争之路。的确,随着管制的放宽和市场的日益全球化,一些阻碍竞争的障碍正在消失;的确,很多公司适当地投入精力,使自己变得更加
6、精干和敏捷。然而在许多行业,有些人所说的超级竞争(hypercompetition)其实是自设陷阱,而不是竞争模式发生变化所致的必然结果。 问题的根源出在人们未能分清运营效益(operational---美国哈佛《商业评论》2004年1月号《哈佛经典》专栏一、运营效益不等于战略 近20年来,管理者一直在学习运用一套新的管理原则:企业必须具有灵活性,才能迅速回应市场变化和竞争环境的改变;它们必须持续地运用标杆法才能达成最佳实践;它们必须积极采用外包,以获得更高的效率;它们还必须培养若干核心竞争力,才能领先于竞争对手。 一
7、直以来,定位(positioning)是战略的核心,然而由于当今动荡的市场和不断变化的科技,很多人认为定位太过静态而抛弃了这一概念。根据新的教条,竞争对手可以很快复制任何一个市场定位,所以任何竞争优势至多只能是暂时性的。 然而,上述信条都是危险而错误的,它们正在导致越来越多的企业走上互相摧毁式的竞争之路。的确,随着管制的放宽和市场的日益全球化,一些阻碍竞争的障碍正在消失;的确,很多公司适当地投入精力,使自己变得更加精干和敏捷。然而在许多行业,有些人所说的超级竞争(hypercompetition)其实是自设陷阱,而不是竞争
8、模式发生变化所致的必然结果。 问题的根源出在人们未能分清运营效益(operational---美国哈佛《商业评论》2004年1月号《哈佛经典》专栏一、运营效益不等于战略 近20年来,管理者一直在学习运用一套新的管理原则:企业必须具有灵活性,才能迅速回应市场变化和竞争环境的改变;它们必须
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