管理时间：谁得到猴子？.doc

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1、管理时间：谁得到猴子?管理时间：谁得到猴子？WiliamOnckenJr.和DonaldL.Wass文；StephenR.Covey评下属的负担似乎总是最终落在经理的背上。以下是如何摆脱负担的方法。为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？这里我们将探讨“管理时间”的内涵，因为它涉及到经理和他们的上司，其他经理以及下属之间的不同关系。具体而言，我们将讨论三种管理时间：受老板制约的时间——用于完成那些老板要求的工作，而且经理若不完成，将迅速受到肓接的处罚。受公司制约的时间——用于处理來自其它经理的求助。忽略这些要求

2、，也将受到处罚，尽管不那么直接或迅速。受自己制约的吋间——用于处理经理白己想出或同意做的工作。其屮一•部分时间会被下属占用，称为受下属制约的时间；剩下的时间属于经理自己，被称为“自由支呢时间”。“山己的时间”不会受到任何处罚，因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成口己原木打算完成的工作，也就无法对他进行约朿。要应付來自各方面的要求，经理需要控制好丁作时•间和内容。既然老板和制度规定的丁作存在受罚风险，所以经理不能忽视。这样白己的吋间便成了他们最关心的问题了。经理应该通过尽量减少“自己的时间”屮受下属制约的时间部分來提高白由

3、支配时间部分。然后利用这些提高的口由支呢时间部分来史好地处理老板和公司给他规定的工作。人部分经理几乎从未意识到：他们人部分时间都花在了下属问题上。所以，我们将使用“背上的猴子”这个比喻來解釋“受下属制约的吋间”是如何形成的，以及经理应怎样做。WilliamOnckenJr.至1988年逊世之前dl任WilliamOncken公他的三儿子正领导此公司。DonaldL.肠$$，在此文首次发表时扌H任WilliamOncken公司徳克萨斯么领导经理人委认分（TEC）Dallas-FortVorlh分会，该知八会足血向总裁1织。本

4、文首次发表在《哈佛商业评论》，W74年11-12月期上,并荣获该杂重印文之一。为重刊此益经典文章.《哈佛商业评论》^/StephenR.Covey点评。猴子在哪儿？让我们想象一下，一•个经理正走在人厅时，这时他看见一个下属Jones迎面而来。两人碰面时,Jones打招呼道,“早上好。顺便说一下,我们出了个问题。你看,，””当Jones继续往下说时，经理发现这个问题与所令下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意。这两个相同之处是：（1）经理知道自己应该参与解决问题（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，经理说，

5、“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和Jones各自走开了。现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？下属的背上。两人走开之后，又在谁的背上？经理的。一旦猴子成功地从下属的背上跳到上司的背上，“受下属制约的时间”便一直持续到猴子冋到真正的主人那儿接受照顾和饲养。在接收这只猴子的同时，他也就自动地站到了他下属的下属位置上。也就是说，当经理做了两件一般应让下属为老板做的事时，他也让Jones将他变成了她的下属。这两件事就是——经理从下属那儿接过了责任，并承诺汇报工作

6、进展状况。而下属呢，为了确保经理不会忘记这件事，以后她会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督）。或者让我们想象一下经理是如何结束他和另一位下属Johnson的谈话的。他离开时说，“好的。给我一份备忘录。”我们分析一下这个场景。猴子现在在下属的背上，因为下一步要采取的行动是他，但猴子准备跳跃了。观察这只猴子。Johnson尽职地写好经理要求的备忘，放在发件篮里。然后很快经理从收件篮屮收到并读了-•遍。现在该谁采取行动？经理。如果他不迅速采取行动，下属就会越生气（因为他会浪费时间），经理也就越内疚（他所背负

7、的“受下属制约的时间”也会越來越重）。或考，设想经理在和另一个下属Smith会面时，他同意为他让Smith作的公共关系建议书提供一切必要的支持。结束的时候经理说，“需要帮助尽管告诉我。”我们來就此作一分析。同样，猴子本來是在下属背上的。但是又有多久呢？Smith意识到：宜至经理批准她的建议书才能让经理“知道”。根据经验，她也意识到她的建议书会在经理的公文包里呆上几个礼拜才能得到处理。是谁真正得到了猴子？谁要找谁核实？浪费时间和瓶颈问题又会发生。第四个下属，Reed,刚从公司的另一•部门调任，将发起并管理一•项新的业务。经理说

8、过他们马上要碰个头，订出一套新的工作H标，并补充说，“我会草拟一个跟你讨论的人纲。”我们也來分析一下。下属（通过正式委任）得到了一-份新工作并（通过正式授权）负有全部责任，但是经理要负责下一步的工作。在他作出任何行-动之前，他肩负着猴子，而下属也无法开展工作。为什么会发生这样的情形？因为在