苛刻地控制成本doc.doc

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1、苛刻地控制成本我们都知道企业经营的一个简单公式：   经营利润=经营收入–经营成本–税金   由于税率和税金是法定的，带有很强的刚性，可供企业把握的空间并不大（当然，企业非法偷逃税则另当别论），也就是说，企业要获取更多的利润，要么提高经营收入，要么降低经营成本，或者在提高收入的同时降低成本，也就是所谓的开源节流。开源固然重要，但往往要投入巨大的资金、人力，还要经过一段惊险的难于控制的过程，只有当你的资金、人力变成了产品、技术、服务并被消费者消费以后，才可能产生一定的收入。从创收的角度来看，为了产生一元钱的利润，你可能要投入十元钱的资金，并需要许多人的共同努力，还要经历一段很长的时

2、间，经过财—物—财等多种形态的变化；尽管如此，这一元钱的利润也并非有完全的保障，连这十元钱的老本也赔进去的例子也不少见。   成本对企业利润的贡献方式则完全不一样。并不需要复杂的过程和和价值转换，节约下来的成本直接进入企业利润。在企业总体运营平台上，如果不考虑税金的影响，要创造一元钱的利润，只需想方设法省下一元钱就可以了。从这个意义上讲，节约的成本就是利润。这并不是说，成本控制并不需要任何投入，但这种针对成本控制的投资，不确定性和风险都比较低。也的确有很多成本控制的方法是不需要任何投资的，如消耗性资源的节约、管理模式的改进所带来的管理费用降低等。成本对利润贡献方式的一个突出特点是

3、，由于成本的节约并不象收入那样会增大企业账户上的纸面数字，因此这种贡献在当时难于被意识到，也难于用数字来表现，只有通过横向与纵向的比较才能得以体现。正因为如此，许多企业并没有将成本控制与创造收入摆在同样的战略高度，而且也缺乏有效的方法。   人们都知道直销模式是戴尔取得成功的法宝之一，因为直销取消了分销的中间环节，大大节约了营销中的渠道成本。我在此要强调的是直销模式是戴尔的必然选择，而不是孤立地存在的，是手段而不是目的。低成本是戴尔的核心竞争优势之一，直销模式也只是戴尔进行成本控制的手段之一，其根本目的还是要节约成本。对戴尔的利润率分析则能很好地反映其成本优势。戴尔的毛利率为18

4、%，比其主要的竞争对手IBM和惠普都要低，这是因为戴尔出售的产品利润率较低。但最终的结果却恰恰相反，戴尔净利润率为6%，而其他公司却低至1%，IBM的个人电脑业务甚至出现亏损的局面。即使不是专业的财务分析师，你也会很容易地得出戴尔的产品与服务成本远远低于竞争对手的结论。事实也正是如此，但仍然要指出的是戴尔的成本优势是全方位的，而不仅局限于分销成本上的突出优势，也就是说，在戴尔的公司经营体系中，直销模式只是其控制成本的方法之一。戴尔的营运开支，包括销售费用、一般性费用和行政费用均低于竞争对手。同时，其库存成本也要远低于行业水平，目前戴尔的库存周期只有4天，而IBM为20天，惠普为2

5、8天，库存周期缩短所带来的好处显然还包括使资金周转加快，财务成本降低。甚至戴尔的研发费用也远低于惠普、IBM，2004年，戴尔的研发支出占销售额的比例不到1%，而IBM和惠普的这一比例分别为6%、5%。（当然，这并不能说明戴尔不注重创新，戴尔的研发方向主要集中于基于公开标准的电脑技术（即微软视窗操作系统与英特尔芯片的结合）进行开发，而不是像IBM和惠普那样将大部分研发资源用于开发自主系统，这些系统往往很难打进市场。IBM和DEC曾斥资数亿美元开发OS/2操作系统和Alpha芯片，结果都没有成功。）   许多企业根据各子系统对利润的贡献方式将各功能块划分为不同的中心，如将生产系统定

6、位为成本中心，营销系统定位为利润中心，行政与人力资源部门、客户服务系统定位为费用中心等，这种划分方式无疑体现了成本控制的重要性。无论是成本中心还是费用中心，如果从经济的角度来看，它们在企业利润的创造过程中往往不能直接创造收益，在运作过程中反而要花费大量的金钱，因此，这些部门就成为许多企业在成本控制过程中重点关注的对象。这没有错，但成本控制更应是全面的、系统的、一贯的，要从战略的高度予以重视。让我再来看看美国西南航空公司的案例，在2001年“911”事件后，西南航空公司是美国唯一保持盈利的航空公司。这与它的成本控制不无关系，为了压缩成本降低票价，西南航空公司真可谓殚精竭虑。   至

7、1993年，西南航空公司的航线已涉及15个州的34座城市，拥有141架客机，而令人吃惊的是，这些客机全部都是节油的波音737。全部选择波音737机型，除了省油方面的考虑外，而且还使公司在人员培训、飞机维修保养、零部件采购与库存上都只执行一个统一的标准，从而大大节省人员培训费和飞机维护费，在零部件采购上也由于批量大而从供应商那里获得额外折扣。西南航空公司还会对客舱的座位进行改装，目的是为了多加六个座位，从而提高飞机的使用效率。飞机只有飞起来才能产生效益，因此西南航空公司又创下了美国