绩效管理的持续改进.doc

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1、绩效管理的持续改进目前，很多企业在推行绩效管理过程中更多的是借助''外脑”协助企业制定绩效管理方案，然而普遍存在一个问题是：尽管花了高价聘请了专业咨询公司或专家來制定绩效管理方案，但英结果往往很难达到企业预期的效果。如何才能使绩效管理在企业顺利的落地呢？DT管理咨询认为，现代企业的绩效管理不再是人力资源管理屮的独立模块，而是要形成-套绩效管理体系，将过程管理纳入进來，通过与其他管理的融合，从而构建企业管理的整体框架。这是一•个从“绩效考核”上升为“绩效管理体系”的过程。一、绩效管理理念的转变尽管很多企业已经认识到传统的绩效管理仅仅是停留在绩效考核阶段，绩效考核不等于绩效管理，然血

2、在具休的实施过程中，往往忽视了对管理过程的控制和持续改进，从而使绩效管理与预期的目标偏离，使绩效管理流于形式，失去了绩效管理的激励和指引作用。著名管理学过程派代衣人物孔茨将管理职能划分为计划、纽织、人事、指挥、控制。很多绩效管理失效的根本原因在于过程的控制。因此绩效管理除了要建立和应的考核指标和管理流程等方案外，还需要在执行过程中体现对过程的管理，并将考核的结果转化为下一•轮绩效管理的输入，从『U体现对绩效管理的持续改进n因此，DT管理咨询认为现代的绩效管理体系应该是在原有的绩效管理基础上将过程管理纳入其中，并与其他管理模块相对接，形成一个更大的循环，即对管理的管理、或是说对管理

3、行为的监督。二、绩效管理体系中考核主体的职责传统的绩效管理往往将考核主体仅仅定义为绩效管理中的绩效考核者，DT管理咨询根据多年的管理咨询经营总结认为，随着中国金业管理基础的不断加强和完善，绩效管理者的角色也发生的巨大的改变，首先绩效管理不在仅仅是人力资源部门的工作，更多的绩效监督和绩效指引的职责已经分摊到了一线经理的身上。1、绩效管理者绩效考核DT管理咨询企业员工的主管领导或直线经理作为其绩效考核主体通常承担的职责包括（1）绩效考核指标、目标值、权重及评分标准的制定；（2）绩效沟通与辅导；（3）绩效考核的执行；（4）绩效结果反馈。在绩效管理持续改进过程中，考核者还应肩负过程管理控

4、制的职责，即在绩效反馈阶段山考核者和被考核者就考核指标的描述、标准的设沱以及绩效管理流程等提出意见，人力资源部或绩效管理委员会将根据反馈的意见，定期组织相关人员进行绩效管理方案的修订和完善。2、绩效指引者——员工教练在绩效管理体系中，员工的主管领导或直线经理不再单单是绩效的考核者，更像是一个团队的辅导员和教练，培养员工的工作能力。DT管理咨询这样的“教练”将根据业务发展将任务和工作拆分到每个头上，通过沟通获取绩效执行信息，以帮助员工清除工作上的障碍和困难，使员工、团队、企业获得更高的绩效。3、绩效组织者——企业HR在绩效管理的具体实施过程中，DT管理咨询企业HR的角色己经发生了转

5、变，从传统的事务性工作转变为绩效管理活动的统筹纽•织者，其所占具的位置更高更具有战略地位。HR将以其专业的管理经验，从纽•织战略发展的层而去剖析企业人力资源管理的战略，从而确定绩效管理的战略冃标和具休的实施计划，并与一线经理人共同确定绩效考核指标、冃标值、权重等考核标准。DT管理咨询认为，只有为客户提供可执行、可实施、可落地的咨询服务才能够真止解决企业的管理痛处，因此，DT管理咨询在为客户提供绩效管理体系设计的时候，将充分考虑企业内部各干系人的角色转变，并根据实际情况制定详细的、分阶段的角色转变计划，配合绩效考核指标和可操作的绩效管理流程制度，为客八构建行Z有效的绩效管理方案。而

6、绩效管理体系的持续改进则需要企业全体员工的共同参与,Hu-线在此改进活动屮扮演者至关重要的位置，他将是改进信息的第一反馈者。三、绩效管理持续改进的关键——沟通绩效管理持续改进是一个自身不断优化和发展的过程，通过对绩效计划制定过程、绩效沟通过程、绩效评价过程的有效监控和优化，从而确保绩效结果的真实有效。在这一过程中,绩效管理不再仅仅是强调目标的设置和分解，更强调绩效管理的全过程管理和监控，通过沟通将绩效管理的各阶段有效的衔接，因此，绩效管理持续改进的关键是有效的沟通。第一阶段是制定绩效计划阶段，管理者就考核周期内的工作内容和工作目标与员工达成—•致，员工能够清晰无误的了解企业的目标

7、；第二阶段是绩效执行过程中的绩效辅导，管理者通过定期或非定期的、止式或非止式的沟通了解员工的工作完成情况，并对执行过程中的问题给予指导和建议；第三阶段是绩效反馈的沟通，通过止式沟通对绩效结果的进行反馈、分析和总结，就考核周期内的问题提出改进的建议和措施。DT管理咨询认为绩效的沟通不是在一开始,也不是在绩效考核的结束,而是应持续不断的贯穿于企业绩效管理的全过程。四、企业如何将过程改进纳入现有绩效管理中绩效管理的主要分为绩效考核指标和绩效管理流程两大项内容，因此，为更好与现有绩效管理