学校中层领导的定位.doc

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1、学校中层领导的定位中层管理者在学校处于“兵头将尾”的位置，除了要履行上传下达的管理职能外，还要不遗余力地落实组织计划、激励员工执行，对基层进行规范化、具体化管理。“领会上头，教会下头，摆平外头”，中层管理者是校长与教师之间的纽带和桥梁，是增强工作执行力的关键所在。如果中层管理者不能发挥其应有的作用，就会给学校的管理和决策的执行带来很大的阻碍。　　中层管理者大多数来自于教学骨干教师，由于教学骨干与学校管理者所扮演的角色不一样，所以他们或多或少在角色认知上存在偏差，造成角色错位。　　“向下”错位　　许多中层管理者为了获得教师的支持，时常把自己错位成“教师代表”，老想扮演“

2、老好人”。当教师有什么抱怨的时候，这些中层管理者就马上站出来，或表示同情，或以某种方式沉默。他们往往说这是校长定的，校长就是这么要求的，或者说你去问校长。有的还和教师一起议论“校政”，指点“江山”。给教师造成的印象是：中层管理者都是好人，都是替教师说话的，都是代表教师利益的，“学校问题”之源在校长。　　其实，教师有话愿意和中层管理者讲，并不是因为中层管理者能代表他们，而是中层管理者所处的位置。教师是在向学校抱怨，而不是向中层管理者抱怨。此时，中层管理者正确的做法是：不急于表明自己的态度，不急于评价，而是采取中性的立场，鼓励大家将意见讲出来，然后再向教师做出解释和说明。

3、在这种场合下，中层管理者的角色自然而然地就是代表学校听取大家的意见，而不是同情者。　　“向上”错位　　应该说，中层管理者在学生层面、家长层面、教师层面有着比校长更多的信息和体验。为学校提出一些合理化的建议，给校长决策时参考，这是中层管理者义不容辞的责任。但是，有些中层管理者时常怀疑校长的能力，天天替校长操心，而忘记自己的一亩三分地应该怎么来种。当自己的建议没有被采纳时，就认为校长“昏庸”，甚至不执行校长决策、打八折执行、拖延执行或者按自己的想法执行。　　其实，由于中层管理者与校长所处的位置不一样，工作的重点不一样，思考问题的方式方法也就不一样。如果把学校比作一个人，校

4、长犹如人的大脑，要把握方向、构筑愿景、策划战略；中层则是脊梁，主要任务是要去协助大脑传达指令，完成操作，将校长的意图和决策更好地贯彻到实际工作中去。学校再好的战略和决策，如果没有一支执行能力很强的队伍去执行，最终的命运只能是“心比天高，命比纸薄”。ＡＢＢ公司董事长巴巴维克说，任何组织的成功都是５％正确的战略决策加上９５％高效的执行，没有执行，一切等于０。“没有执行力就没有竞争力”。中层管理者“向上”错位，弱化执行力是制约学校发展的一大瓶颈。　　“垄断”错位　　有些老师被任命为分管学校某个部门或者年级的领导时，往往把这一亩三分地看成是自己的。这样的人往往是学校的元老级中

5、层管理者，由于长期分管学校某个部门或者年级，掌握着该职位的全部资源和信息，无论是内部的组织还是外部的协调，都由该中层管理者一个人负责，任何人（包括校长）都无法插手。有时，这些中层管理者为了个人和小团体的既得利益，工作中考虑的是以本部门利益为中心，而较少考虑学校的整体利益；不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转。这些现象都是“垄断”错位。　　通常，垄断一个职位的人也被称为学校的顶梁柱，这种人深受校长的赏识，被赋予很大的权限，承担较多的责任，获得比别人更为优厚的报酬。顶梁柱能干，办事让人放心，可以在一个领域独当一面。但是，当顶梁柱做到一定程度的时候，也可能会出现很多问题

6、。职位是为工作流程服务的，不应成为某些人的私有，校长应该警惕中层管理者职位垄断的问题，对此做出深入思考并想办法加以解决，还学校一个流畅的工作流程和舒心的工作氛围。　　“官僚”错位　　有些中层管理者受中国几千年官本位文化的影响，以为自己是“官”，于是刚愎自用。这些中层管理者经常按“官场”上的一些思维来对待校长和教师：常常是不顾职责、权限、程序，故意设置障碍，越俎代庖；往往是会上一套，会后一套。其实，学校不是“官场”，校长和教师都是中层管理者的绩效伙伴。既然是伙伴，就是一种平等的协商合作关系，而不是一种从属的发号施令或者溜须逢迎的关系。既然是伙伴，就大可不必把“官场”上的

7、“潜规则”搬到学校。　　“蝴蝶之所以能够飞舞，是因为它经历了由内到外的深刻转变。”要想成为一个成功的学校中层管理者，所要做的不仅仅是把那些属于管理者的头衔和荣耀扣到自己头上，而是要经历内心的深刻转变。惟有如此，才能够像毛毛虫一般蜕去束缚在身上的硬壳，展翅飞翔。所以校长应该帮助中层管理者，强化他们的角色意识、责任意识、效能意识、管理意识，使“错位”的“归位”，“缺位”的“补位”，从根本上解决思想障碍问题，提高学校执行力。