kpi关键绩效考核指标

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1、关键业绩指标考核企业绩效管理体系的发展随社会的进步、企业的发展也经历了一个历史演进的过程。在这一过程中，绩效管理从最初侧重于结果管理逐渐过渡到侧重于行为过程的管理，并最终将两者有机地结合起来与公司的长期发展战略融为一体：•20世纪初，杜邦公司和通用汽车公司开发的杜邦分析法和投资回报模型(Rol)通过考察企业投入资源与获得收益之间的关系来评价企业的绩效，被应用于多部门公司的整合管理。•20世纪中叶，企业处于以生产为导向的工业时代，GeoffreyChandler、H.ThomasJohnson提出传统财务概念，即用现金流量表、资产负债、利润率等

2、基本的财务指标来衡量企业的绩效。•20世纪80年代，R.Kaplan和T.Johnson首先在他们的著作中《企业的迷惑：管理会计的兴衰》(RelevanceLost--TheRiseandFallofManagementAccounting)中提出传统的财务指标无法真实地反映企业地发展状况地观点。80年代企业竞争日渐激烈，市场供过于求，企业地营销导向转向依靠高质量的产品来占领市场，于是出现了质量控制(ISO9000/TQM/EFQM)、操作层/无绩效度量等企业绩效管理方法•20世纪90年代，哈佛大学Robert·S·KaPlan和David·

3、P·Norton两位教授在总结了十二家大型企业绩效管理系统的成功经验的基础上，于1992年共同提出了平衡记分卡绩效管理体系。90年代后期，平衡计分卡发展到重视战略和经营活动。平衡记分卡绩效管理系统，将静态的结果(财务指标)和动态的行为过程(非财务指标)二者有机地结合起来，目的是要克服传统绩效管理体系中以财务指标为核心、对员工实现目标的整个过程完全失控的缺陷。在目标管理中增加过程控制，一次保证射出去的箭在射向目标靶心的过程是按照企业要求的路线进行的，这个要求的路线即是KPI（关键绩效指标）考核。一、KPI的定义KPI（KeyPerformanc

4、eIndicator）即关键绩效指标，来自美国哈佛商学院教授罗伯·柯普朗(RobertS.Kaplan)和管理大师复兴方案公司总裁戴维．诺顿(DavidP.Norton)的“平衡计分卡”（BalancedScorecard）体系，其定义是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI法符合一个重要的管理原则--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，

5、存在著“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行為完成的。因此，关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评体系中提取中重要性和关键性指标，它不仅是衡量企业战略实施效果的关键性指标，也是试图确立起一种新型的激励约束机制，力求将企业战略目标转化为组织内部全员、全面和全过程的动态活动。二、KPI的意义因此，建立KPI体系具有以下意义：（1）通过KPI体系把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来，集中测量公司所需要的行为，定量和定性的对直接创造利润和间接创

6、造利润的贡献作出评估，为业务流程优化、经营分经营决策等管理活动的提供数据支持。（2）KPI指标能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并採取措施；对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可清晰的了解对创造公司价值最关键的经营操作情况，引导正确地目标发展。（3）明确绩效改进目标及评价标准，有助于企业保持业务透明性、保证流程、部门绩效目标的有效达成，继而改善组织氛围，显著提高组织氛围的明确性、奖励性和进取性。三、与一般绩效评价系统的区别：战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的区别：表1:基于KP

7、I的绩效考核体系与一般绩效评估体系的区别基于KPI的绩效评估体系一般绩效评估体系假设假定人们会采取一切积极的行动努力假定人们不会主动采取行动以实现目标，假前提达到事先确定的目标定人们不清楚应采取什麼行动来实现目标假定制定与实施战略与一般员工无关考核以战略为中心，指标体系的设计与运以控制为中心，指标体系的设计与运用来源目的用都为组织战略目标的达成服务于控制的意图，也是为更有效的控制个人的行为服务指标在组织内部自上而下对战略目标进行通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生层层分解产生产生指标基於组织战略目标与竞争要求的各项来源於特定的程式，即对

8、过去行為与绩效的来源增值性工作產出修改指标通过财务与非财务指标相结合，体现以财务指标為主，非财务指标为辅。註重对构成关註短期效益。兼顾长期发展的原过去绩效的评价．且